الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 1 - المحاضرة الثالثة: فاعلية المنظمة رغم أن الفاعلية تشكل نقطة أساسية في نظرية المنظمات إل أن الباحثون ل ز الو في جدل بشأن تحديد معنى دقيق لها، لقد ساعدت الحقول المعرفية في الإدارة وال مفاه يم المرتبطة بها المديرين على جعل منظماتهم أك ثر فاعلية، وبما أن نظرية المن ظما ت حقل معرفي متخصص فذلك يثير العديد من التساؤلت بشأن أي من الهياكل التنظيمية الت ي إذا ما تم استخدامها في موقف معين سيزيد من تطوير وتحسين فاعلية المنظمة، وم ن هن ا سنتعرف على فاعلية المنظمة وابراز مداخل دراستها. أولا: تعريف الفاعلية : عند استعراض التعريفات الخاصة بالفاعلية نجد أن ها بدأت بصورة غامضة بب عض الشيء حيث عرفها Emitai Etzioni بأنها الدرجة التي تدرك أو تحقق بها المنظ مة أهدافها كما عرفها Peter Draker بأن ها أداء الأشياء الصحيح ة في الوقت المناسب ، لق د ازدادت الدراسات الخاصة بدراسة الفاعلية ا لتنظيمية بعد سنة 1970 بشكل كبير ، وعندما نتفحص مضمون تلك الدراسات نجد أنها حددت لنا ما يقارب ثلاثين معيارا لقيا س ال فاعلية مثل إجمالي الفاعلية، الإنتاجية، الكفاية، الربحية، النوع ية، دوران العمل ، ال حوادث، النمو، الغيابات، الدافعية، المعنوية، السيطرة، التماسك/الصراع ، المرونة و التك يف ، الإجماع على الهدف ، التخطيط و وضع الأهداف ، الثبات، التأكيد على التدريب و التنمي ة، المهارات الإدارية الخاصة، إدارة المعلومات ، توظيف والستفادة من البيئة ، ق يمة ا لموارد البشرية .... وهكذا ، ويفهم من ذلك أن الفاعلية تعني أشياء مختلفة عند الأ فرا د، كل ي نظر إليها من زاويت ه الخاصة ثانيا: مداخل دراسة الفاعلية التنظيمية : الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 2 - تعددت واختلفت المداخل التي تناولت دراسة الفعالية التنظيمية، ول يوجد مدخل وحيد يلائم كل المنظمات، وهذه المداخل هي: مدخل تحقيق الهدف، مدخل النظم، مدخل العناصر الإستراتيجية ، مدخل القيم المتنافسة 1 مدخل تحقيق الهدف : إن المنظمات ل تعمل في بيئتها بدون أهداف واضحة و سليمة، فهذا المدخل يرى أن فاعلية المنظمات يجب أن تقوم من خلال تحقيقها لأه دافها ل من خلال وسائلها، ويؤكد هذا المدخل على أن تكون الأهداف شرعية وواضحة وقا بلة للتحقيق وبالإمكان قياسها ، ويتجسد هذا المدخل بشكل واضح في أسلوب الإدا رة بتحديد الأهداف 2 مدخل ا لنظم : المنظمات في الفكر الحديث هي أنظمة مفتوحة ، ولقد رأينا لأ ن المدخ ل السابق يركز على الأهداف فقط كمعيار لقياس فاعلية المنظمة، ولكن هناك م جموعة من المعايير لقياس فاعلية المنظمة، أن المنظمة هي تكا مل ب ين المدخلات و العمل يات والمخرجات ، وهذا المدخل يركز على هذا التكامل لعناصر المنظمة، حيث يتم قياس فاعليتها من حيث قدرتها على الحصول على المدخلات وتحويلها إلى مخرجات، إ لى جانب قدرتها على حفظ الستقرار والتوازن، كما يفترض هذا المدخل أن الم نظمات تتكون من أنظ مة فرعية متفاعلة مع بعضها، وإذا عمل أي منها بصورة غير ج يدة فسوف يؤثر على أداء المنظمة ككل. فهذا المدخل يؤكد على المعايير التي ستعمل على زيادة فرص البقاء على المدى الطويل مثل المعايير الخاصة بقدرة المنظمة على الحصول على الموارد ، وال معاي ير الخاصة بالمحافظة على الموارد الجتماعية والبشرية وكذلك الهتمام بال موارد التي تعكس قدرة المنظمة على التفاعل بنجاح مع بيئتها الخارجية. وعليه فإن ه ذا ال مدخل يركز على الوسائل والغايات عند الحكم على الفاعلية التنظيمية. ومما يعاب على هذا المدخل صعوبة قياس بعض المعايير، فكيف نقيس معيار مرونة استجابة المنظمة للبيئة المتغيرة. الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 3 - 3 مدخل العناصر الإستراتيجية : يشبه هذا المدخل، مدخل النظم فكلاهما يؤكد على أهمية التفاعل البيئي، وإن ما هذا المدخل ل يركز على التفاعل مع كل ا لمتغي رات الب يئية وإنما هو إرضاء العناصر أو الأجزاء البيئية التي تؤثر استراتيجيا في ا ستمرا ر عمل المنظمة. ويفترض هذا المدخل أن المنظمات ميادين سياسية تتصارع فيها المصالح ال مخ تلف ة من أجل السيطرة على الموارد، ووفقا لذلك تقاس فاعلية المنظمة بمدى نجا حها ف ي إرضاء الأطراف الأساسية التي تعتمد عليها المن ظمة في بقائها ونجاحها ا لمستق بلي، على المدير الناجح أن يحدد الئتلافات المهمة ومن ثم يحدد العناصر الت ي يعت برونها حيوية لبقاء المنظمة، ومن ثم تحديد الأهمية النسبية بالنسبة لكل عنصر م ن هذه العناصر وتحديد التوقعات التي يمتل كها نحو المنظمة وماذا يريد منها، لأ ن كل جهة من هذه الجهات الإستراتيجية لديها أهداف خاصة يسعى لتحقيقها ، وما هي ال وسائ ل التي يستخدمها للضغط على المنظمة لكي تحقق أهدافه. 4 مدخل القيم المتنافسة: المبدأ الأساسي في هذا المدخل أن المعيار الذي ت ستخدم ه في قياس فاعلية المنظمة التي تعمل فيها يعتمد ع لى من تكون أنت وما هي الرغ بات أ و القيم التي تفضلها، فمالك المنظمة يُقي م الفاعلية بطريقة مختلفة من م دير ا لتسويق، الإنتاج، الجودة، وهكذا. وكذلك يفترض هذا المدخل عدم وجود هدف واحد يتف ق عل يه الجميع بشكل تام ، و كذلك ل يوجد إجماع في ترتيب الأسبقيات، لذا فإن ا ل فاعلية التنظيمية موضوع شخصي ويرتبط بالقيم الشخصية للفرد المقي م و تفضيلاته و رغبا ته ، و لذلك هو يخبرنا عن المُقي م أكثر من المنظمة. وتم تشخيص ثلاثة مجاميع أساسية من القيم التنافسية هي: المجموعة الأولى: المرونة ضد السيطرة وتؤشر هذه المجموعة بعدين مت ناقضين من القيم للهيكل التنظيمي، فالمرونة تعكسها متغيرات الإبداع و التكيف والتغيير، بينما تتجسد السيطرة بمتغيرات الثبات، والنظام و إمكانية التنبؤ . الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 4 - المجموعة الثانية : الأفراد ضد المنظمة وتتعامل هذه المجموعة مع ما إذا ك ان المعي ار يهتم بالأفراد و مستقبلهم أو يهتم بالمنظمة ومستقبلها. المجموعة الثالثة: الوسائل – الغايات حيث تركز الوسائل على العمليات ا لداخلية في المدى الطويل بينما تؤكد الغايات على النتائج النهائية في المدى القصير. هذه المجاميع الثلاث للفاعلية التتنظيم ية يعكسها الشكل التالي، ويمكن د م جها م ع بعضه ا البعض لتكون لدينا ثمانية خلايا من المعايير الخاصة بفاعلية المنظمة، فم ثلا ا لجمع بي ن الأفراد والسيطرة وا لغايات يكون لدينا خلية، وهكذا. الشكل الأول: الأبعاد الثلاثة للفاعلية التنظيمية ثالثا: المقارنة بين مداخل الفاعلية التنظيمية : قدمنا سابقا المداخل الأربعة الخاصة بتشخيص الفاعلية التنظيمية، ولكن ا لسؤال ا لذي يطر ح نفسه متى يفضل استخدام هذا المدخل أو ذاك، ولذلك قدم Cameron سنة 19 83 مقارنة للمداخل الأربعة وتوصل إلى أن كل منها مفيد جدا للحكم على الفاعل ية ا لتنظيمي ة، و فيما يلي مقارنة بين المداخل الأربعة للفاعلية التنظيمية و التي يـُوضحها ا لجدول رقم ( 1 ) : الجدول الأول : مقارنة بين المداخل الأربعة للفاعلية التنظيمية المدخل التعريف متى يكون مفيدا المرونة السيطرة الغايات الوسائل الأفراد المنظمة الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 5 - ا لمحاضرة الخامسة: التكنولوجيا وعلاقته بالهيكل التنظيمي أولا: تعريف التكنولوجيا : التكنولوجيا هي جميع الوسائل المستخدمة لتوفير كل ما هو ضروري لمعيشة ا لناس ورفاهيتهم. و تُعرف التكنولوجيا بأنها الأساليب والعمليات الفنية التي تست خدمه ا المنظ مة لتغيير المدخلات (مثل المواد والمعرفة والطاقة ورأس المال) إلى مخرجات تت مثل ف ي السلع والخدمات. ويرى Daft أن التكنولوجيا هي: "الأدوات والأساليب المستخدمة لنقل أو تحويل المدخلات التنظيمية إلى مخرجات". ووفقا للعالم Khandwalla فإن التكنولوجيا هي التطبيق و الستخدام ال علمي المنظم للمعرفة الإنسانية في المجالت أو المهام العلمية، و وفقا تكون المنظمة فعالة بالقدر الذي : يُفضل هذا المدخل عندما: تحقيق الهدف تحقق أهدافها المحددة مسبقا عندما تكون الأهداف واضحة وبالإمكان قياسها ومحددة بإطار زمني معلوم. النظم يحصل فيه على الموارد المطلوبة عندما تكون هناك علاقة واضحة بين المدخلات والمخرجات. العناصر الإستراتيجية كل الأطراف الإستراتيجية راضية بالحدود الدنيا على الأقل عندما تمتلك الأطراف الإستراتيجية تأثير قوى على المنظمة، ولبد للمنظمة الستجابة لذلك. القيم المتنافسة تأكيد المنظمة على المجالت الأربعة يتقابل مع تفضيلات المتنافس . عندما ل تمتلك المنظمة وضوحا بالنسبة لهتماماتها ، أو عندما يكون تغيير المعايير مفيدا مع الوقت. الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 6 - للمحتوى التنظيمي بالإمكان النظر إلى التكنولوجيا على أنها أحد المتغيرات الهيكلية لأنها تؤثر و بشكل مباشر وم ستمر في علاقات الأفراد بالمنظمة، فالمكائن سواء كانت بسيطة أم معقدة ، تؤثر في قدرات الأفراد الذاتية و معنوياتهم و على مواردهم سلبا أو إيجابا ، كما تؤثر في نظم التصال أيضا. ثانيا: الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وعلاقتها بالهيكل التنظيمي : اختلفت الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وتنوعت في نتائجها نظرا لتناو لها من ظمات بأ حجام ومستويات مختلفة من التحليل، و لتقليل الفوضى و الرتباك سيتم تناول ب عض المساهمات التي كان لها دورا واضحا ومهما في تحديد العلاقة بين التكنولوجي ا و اله يكل التنظيمي. 1 دراسة جون وود وارد Jon Woodward : درست الباحثة وود وارد ( 100 ) شركة صناعية في بريطانيا تراوحت أحجامها بين ( 250 ) إلى أكثر من ( 1000 ) عامل، وجمعت من هذه المنظمات بيانات ذات علاقة بالهيكل التنظيمي مثل عدد الم ستويا ت الإدارية ، نطاق الإشراف ، ا لمكون الإداري ، الرسمية،...الخ، ك ما جمعت بيا نات م الية عن كل شركة، كالربحية والمبيعات، و الحصة السوقية ، وهكذا. وقد ساعدت هذ ه البيانات في تصنيف الشركات إلى ثلاثة أصناف ، هي: فوق هذا المعدل ، المعدل ، وتحت المعدل (المتوسط)، على أس اس النجاح أو ا لفاعلية التنظيمية، لقد كان هدفها واضحا صريحا إذ حاولت معرفة مدى وجود ارتباط ب ين شكل الهيكل والفاعلية ، صنفت "وود وارد" الشركات تبعا لتكنولوجيا طريقة الإنتا ج أو ما يطلق عليه أحيانا درجة التعقيد التكنولوجي للعمليات الإنتاجية ، إ لى ثلا ث مجموعات أساسية هي: - إنتاج بالوحدة دفعات ص غيرة ( Unit Production ) ؛ - إنتاج واســع ( Mass Production ) ؛ الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 7 - - إنتاج مستمر ( Continuos Process Production ) و وجدت "وود وارد" علاقات ممتازة بين هذه التصانيف والهيكل التنظيمي ك ما وجدت فاعلية المنظمة ترتبط بطبيعة التلاؤم بين التكنولوجيا وهيكل المن ظمة؛ ح يث وجدت أن درجة التمايز العمودي (عدد المستويات الإدارية) تزداد بزيادة ا لتعقي د التكنولوجي كما وجدت أن المكون الإداري يتغير مباشرة مع التغير التكن ولوجي ، أي كلما تعقدت التكنولوجيا ازدادت نسبة الإداريين لقد أثبت بحث "وود وار د" وجو د علاقة تربط كلا من التكنولوجيا و ال هيكل و فاعلية المنظمة ، وكانت الشركا ت التي تمكنت من جعل هيكلها النموذجي موائما مع نـوع التكنولوجيا التي تستخدم ها هي الأكثر فاعلية كما أشارت "وود وارد" إلى أن الفاعلية هي دالة مُلائمة للهيكل الملائ م للتكنولوجيا. لذلك تكون الشركات التي تطور هياكلها كي تتكيف م ع التكنول وجيا التي تستخدمها أكثر نجاحا من تلك التي ل تقوم بذلك وأخيرا ، مهما قيل بشأن بحث "و ود وارد" من انتقادات لسيما النتقادات الخاصة بالمقياس الذي استخدمته ف ي قيا س التكنولوجيا (حيث اعتمدت على الملاحظات الشخصية)، أو تلك النتقادات ا لت ي وُ ج هت إلى المقياس التي استخدمتها ف ي قياس النجاح التنظيم ي ، فإن لهذه ا لباحثة الفضل ف ي أنها وضعت بداية النهاية للن ظرة القائلة بوجود مبادئ موحدة ف ي الإ دارة وال تنظيم. فلقد شكل عملها تحول حقيق ي لعلماء نظرية المنظمة من منظور ا لمباد ئ إلى النظرية الظرفية للمنظمات. 2 دراسة بيرو Charles Perrow : يُعد اعتماد "وود وارد" على منظمات صناعية فقط احد المآخذ الأساسية لبحثها في تأثير التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي، فالمنظمات الصناعية ل تمثل كل أنواع المنظمات في المجتمع ، فهناك المنظمات الخدمية ، والزراعية ، والمالية...الخ. لذلك يتوجب إيجاد وسيلة تكون بها التكنولوجيا أكثر شمول بالنسبة لجميع أنواع المنظمات. وهذا ما أقترحه " Charles Perrow لقد عرف بيرو التكنولوجيا بأنه ا "الإجراءات التي يؤديها الفرد على شيء ما ، باستعمال أدوات أو أجهزة ميكانيكية أو بدونها لغ رض إ حداث تغيير في هذا الشيء ، ومن هنا الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 8 - فإن Charles Perrow قد بحث في تكنولوجيا المعرفة Knowledge Technology و أعتبرها أكثر أهمية من تكنولوجيا الإنتاج و أنها تعتمد على بُعدين أساسيين هما: أ - مدى تغيير المهام : أي عدد الستثناءات التي تواجه العامل أو الشخص في عمله فالستثناءات تكون قليلة في الأعمال الروتينية ، والعكس صحيح أيضا ؛ ب - قابلية تحليل المشكلة : أي نوع طرق البحث المتبعة في إيجاد حل للمشكلة أو الستثن اء الذي يواجهه الفرد في عملهن هل يتم حل المشكلة بشكل جيد أم ل ، وعندما نقيم ما فعله Charles Perrow نجد أنه أكثر قبول بين الباحثين مقارنة مع ما عملته "وود وارد" إل أن الذي يُؤخذ عليه أنه لم يختبر مصفوفت ه ( 2 X 2 ) عمليا، ومع ذلك فإن هناك تأييدا أو بالأحرى دعما لتنبؤاته في مجال ط بيعة العلاقة بين التكنولوجيا وهيكل المنظمة. حيث وجدت إحدى الدراسات الت ي أجريت ع لى ( 16 ) منظمة صحية وجمعية خيرية، أن لهذه المنظمات تكنولوجي ا مختلفة، وأن العمل كلما كان روتينيا ازدادت مركزية اتخاذ القرار. 3 دراسة ثومبسون James D.Thompson : يرى ثومبسون أن التكنولوجيا تحدد اختيار الإستراتيجية الخاصة بعدم التأكد وأنه يمكن من خلال إجراء تعدي لا ت م عينة في هيكل المنظمة تسهيل عملية تقليل حالة عدم التأكد. وبناء عليه قام ث ومبسو ن بتحدي د تكنولوجيا المنظمات المعقدة بثلاث أنواع حسب طبيعة المهام المنجزة من ق بل الوحدات التنظيمية هي: أ - تكنولوجيا طويلة مترابطة: وتتمثل بوجود اعتماد متباد ل تتابعي بين المهام أو العمليات، وتتصف بتسلسل ثابت للخطوات المتكررة. ومن أمثلتها خطوط التجميع في الإنتاج الواسع. وتقع حالة عد م التأكد الرئيسية فيها على جانب ي المدخلات والمخرجات في المنظمة. وأحد أفضل الوسائل للاستجابة لحالة عدم التأكد هو التكامل ا لعمود ي للأمام أو الخلف أو كليهما معا من أجل تطويق الكثير من المصادر المهمة لعدم التأكد داخل حدودها. الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 9 - ب - تكنــولـوجيا وسيطـة : وهى التكنولوجيا التي تربط بين الزبائن في كلا الج انبين؛ المدخلات والمخرجات. ومن أمثلتها خدمات الهاتف، والمصارف (البنوك) ، و مكاتب البريد. فالمصارف أو البنوك مثلا تجمع المو دعين الذين يرغبون في الدخار مع أولئك الذين يريدون القتراض على الـرغم من عدم معـرفة ب عضهم البعض و في ذلك تقليل لحالة عدم التأكد ت - تكنولوجيا كثيفة: وهى استجابة موحدة أو متماثلة لمجموعة من المواقف المختلفة ، و تعتمد الإجابة الصحيحة على طبيعة المُشكلة و مدى تنوعها و ا لتي ل يُمكن التنبــؤ بها أو توقعها بدقة ، كالتكنولوجيا المستخدمة في المست شفيات ، والجامعات ومختبرات البحوث.. وغيرها. ثالثا: التكنولوجيا وهيكل المنظمة : لكي نحدد العلاقة وطبيعتها بشكل متكامل يستلزم الأمر بحث هذه العلاقة ب ين التكنولوجيا وا (التعقيد، وهى التنظيمي للهيكل الأساسية الثلاثة والأبعاد لرسمي ة، والمركزية). 1 التكنولوجيا والتعقيد : تشير بعض الدراسات إلى أن للتكنولوجيا الروتين ية علا قة ضعيفة مع التعقيد التنظيمي. إذ كلما ازدادت روتينية العمل قل عدد المج موعات المهنية وقلت الحاجة إلى تدريب العاملين، ومن جهة أخرى كلما ازدادت ال تكنولو جيا تعقيدا وأصبحت غير روتينية زادت سمات التعقيد في هيكل المنظمة. فعند ز يادة التخصص ودرجة المهارية ، يزداد التمايز العمودي. 2 التكنولوجيا و الرسمية : ترتبط التكنولوجيا الروتينية مع الرسمية بشكل موجب. ويرافق التكنولوجيا الروتينية قواعد ووصف الأعمال ك ي تساعد الإدارة في تنفيذ القواعد والتعليمات والإجراءات على أساس أن طريقة العمل معروفة بشكل جيد والعمل متكرر مما يبرر كلفة استخدام الأنظمة الرسمية. بينما تحتاج التكنولوجيا غير الروتينية إلى نظم سيطرة تسمح بالمرونة وحرية التصرف الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 10 - 3 التكنولوجيا و المركزية: لم نجد علاقة واضحة المعالم بين التكنولوجيا و المرك زية ، نظرا لرتباط الأخيرة بمتغيرات سيكولوجية عديدة إلى جانب المتغيرات ال هيكلية الأخرى. ومع ذلك فإن المناقشة المنطقية لطبيعة العلاقة تؤشر أنه حيثما ازدا دت التكنولوجيا روتينية ، ازدادت مركزية اتخاذ القرار بينما في التكنولوج يا المع قدة أي غير الروتينية التي تعتمد مباشرة على معرفة المتخصصين فيها تكون عملية ا تخا ذ القرارات مركزية في الغالب. المحاضرة السابعة : الأجزاء الأساسية في المنظمة لكي نفهم كيف تنظم المنظمات نفسها في هياكل تنظيمية مميزة لبد أن نعرف كيف تؤدي وظيفتها، ويتطلب ذلك التعرف على الأجزاء المكونة للمنظمات والوظائف ا لتي يؤديها كل جزء فيها، وبالإمكان ملاحظة خمسة أجزاء رئيسية في المنظمات الك بيرة ، وهي: - القمة الإستراتيجية ؛ - الخط الوسط ؛ - الهيكل الفني ؛ - الجهاز المساند ؛ - مركز التشغيل / العمليات والشكل التالي يوضح هذه الأجزاء كما يلي: الشكل الثاني: الأجزاء الأساسية الخمسة في المنظمة القمة الإستراتيجية الخط الوسط الهيكل الفني الجهاز المساند الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 11 - مركز التشغيل/ العمليات 1 القمة الإستراتيجية : هي الإدارة العليا المسؤولة مسؤولية كاملة عن الم نظمة، وت كون مسؤولة عن تأمين قيام المنظمة بتقديم رسالتها بطريقة فعالة وكذلك ضمان قيام المنظمة بتلبية حاجات الإفراد الذين يسيطرون أو يملكون قوة تجاه المنظ مة مثل المالكين ونقابات العمال والمجموعات الضاغطة ، وتقوم القمة الإس تراتيجية بثلا ث واجبات وهي: الإشراف المباشر و إدارة الظروف البيئية وتطوير استراتيجيا ت المنظمة. - الإشراف المباشر: تعتمد المنظمة هذه الآلية كوسيلة للتنسيق، ويكون ا لمدي رين في القمة الإستراتيجية والخط الوسط تأثير في أسلوب الإشراف المباشر ب شكل كبير، كتوزيع الموارد وتعيين الأ فراد والموارد للمهام، وضمان انسيا بية ا لعمل. - إدارة البيئة : نجد أن القمة الإستراتيجية تلعب دورا كبيرا في تقليص حال ت عدم التأكد من خلال تحديد الستراتيجيات الداخلية والخارجية ذات ال علاق ة بالبيئة، حيث تحاول تقليص نقاط الضعف وتعزيز نق اط القوة في البيئة ا لداخ لية، وتعمل على تحديد واستثمار البيئة الخارجية وجعلها أكثر فائدة للمنظ مة. - تطوير الاستراتيجيات : وذلك من خلال إبداعات متواصلة، واتخاذ قرارات إدارية جوهرية وطويلة الأمد. 2 الخط الوسط: ترتبط القمة الإستراتيجية بمركز التشغيل عن طريق مدراء ا لخ ط الوسط، فهم مجموعة من المديرين يحتلون مواقع إدارية دون القمة الإسترات يجية ، ويقومون بجميع الأدوار القيادية الخاصة برئيسه المباشر، وعليه أن يقوم بتنمي ة وسائل التصال الجيدة ليتمكن من إدارة بيئته، كما يقوم بتوزيع الموارد على ا لعاملين في وحدته، ويتفاوض مع ا لجهات الخارجية. الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 12 - 3 الهيكل الفني: المقصود بهم هم المحللين ومعاونوه من العاملين، هؤلء ي خدمون المنظمة من خلال ما يقدمونه من آراء ومقترحات تؤثر في عمل الآخرين، إذ يقومو ن بتصميم العمل والتخطيط له، ومن أبرز المحللين مهندسي الإنتاج والمحاسبي ن ومحللي أنظمة المعلومات في التخطي وإدارة الجودة، ويتم تنسيق عملهم من خلال آلية التكيف المتبادل مع الآخرين 4 الجهاز المساند: في أغلب المنظمات الكبيرة يظهر لنا وجود عدد كبي ر من ا لوحدا ت المتخصصة التي تساند المنظمة خارج نطاق سير العمل فيها، هذه الوحدات ه ي الت ي تتألف منها الجهاز المساند، إن هذه الوحدات المساندة كانت قد أهملت ف ي الكت ابات الخاصة بموضوع هيكلة المنظمة، وفي أحيان كثيرة تدمج مع وحدات الهيكل ا لفني رغم ابتعادها تماما عن اختصاصات الهيكل الفني، وتوجد الوحدات المساندة في مختلف المستويات الإدارية تقريبا، ففي معظم الشركات الصناعية يكون موق ع العلاقات العامة والمستشار القانو ني بالقرب من القمة الإستراتيجية ، في م ستو ى الإدارة الوسطى نجد الوحدات الم ساندة وجدت لكي تدعم القرارات هناك مثلا ا لعلاقات الصناعية والبحث والتطوير، أما في المستويات الإدارية الدنيا فنجد الوحدات المساندة ذات العمل المتصف بدرجة عالية من التقييس مثل المطع م، مر كز البريد ....الخ 5 مركز التشغيل/ العمليات : يشتمل مركز العمليات في المنظمة على الأفراد ا لذين يقومون بوظائف أساسية أربعة وهي : - تأمين مدخلا ت لأغراض الإ نتاج كما هي في الشركة الصناعية؛ - تحويل المدخلات بموجب عمليات إنتاجية إلى مخرجات ممثلة في سلع أو خد مات ؛ - توزيع المخرجات من خلال عمليات التسويق ؛ - صيانة العمليات الإنتاجية والمساندة في عمليات التحويل وتخزين الموا د الأو لية. ومركز التشغيل هو بمثابة القلب بالنسبة للمنظمة لأنه الجزء الذي ينتج المخرجات الأساسية التي تديم حياتها. الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 13 - ويمكن لأي جزء من هذه الأجزاء الخمسة (مركز العمليات، والقمة الإستراتيج ية والخط الوسط، والهيكل الفني، والجهاز المساند) أن يهيمن على منظمة ما. وي عتمد ذلك على أي الأجزاء هو المسيطر. وتبعا لذلك سيكون لدينا خمسة أشكال تنظيمية كل منها يرتبط بالهيمنة ال مقرون ة بأحد الأجزاء الأساسية، فإذا كانت السيطرة بيد مركز التشغيل فإن القرارات سوف ت كون غ ير مركزية وهذه الحالة تخلق لنا هيكلا تنظيميا هو البيروقراطية المهنية أو ال حترافية ، وحينما تسيطر القمة الإستراتيجية وتصبح السيطرة مركزية ينشأ لدينا الهيكل التنظ يمي البسيط، أما إذا سيطرت الإدارة الوسطى فسنجد مجموعات من الوحدات المستقلة الأساسية تعمل في هيكل تقسيمي، وعندما يسيطر المحللون العاملون في الهيكل الف ني، ستكون السيطرة من خلال المعيارية، وسيكون الهيكل التنظيمي الناتج هو البي روقرا طي الميكانيكي أو الآلي، وأخيرا فإننا في الأوضاع التي يسيطر فيها الجهاز أو الم وظفين المساعدين سنجد السيطرة تكون من خلال التكيف المتبادل، وسينشأ لدينا الهي كل ا لتنظيمي ال غرضي. المحاضرة الثامنة : خيارات تصميم المنظمة Henry Mintzberg كاتب وأكاديمي رائد يُدر س حاليا في كندا وله من الأبحاث ما يزيد على 150 بحثا ولديه 15 كتابا في العلوم الإدارية ومن أشهر دراساته ما كتب حول الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 14 - أنماط الهياكل الإدارية، ويشتهر Mintzberg بنقده المستمر للجامعات التي تدرس إدارة الأعمال ومحاولتها الحثيثة لتحويل علم الإدارة إلى علم رقمي محض بدل من معاملة الإدارة على أنها فن وعلم اجتماعي في المقام الأول وحسب Mintzberg فإنه يمكن تصميم مكونا ت ا لهيكل ا لتنظيمي بأشكا ل و طر ق عديد ة، مما يجعل لكل م نظمة هيكلها ا لتنظيمي ا لمميز عن غيره ، و قد حا ول ا لب احثو ن وا لكتا ب تصنيف ا لهياكل ا لتنظيمية ا لتي تعد دت أ شكالها ، و من بين هذه ا لتقسي ما ت ا لأكثر قبول و شيوعا ا لتصنيف ا لذ ي ا قترحه لقد صنف Mintzberg أ نو اع ا لتنظيم إ لى خمسة أ نو اع واستند في ذ لك إ لى أن أ ي منظمة تضم خمسة مكونا ت ر ئيسية و تتمثل بما يلي : 1 ا لإ دارة ا لعليا : و تشغل قمة المنظمة 2 ا لإ دارة ا لوسطى : و تضم مجموعة ا لمديرين وا لر ؤ سا ء ا لذين يربطو ن بين ا لق مة وا لقو ة ا لتشغيلية 3 ا لقو ة ا لتشغيلية : و تشمل قاعد ة المنظمة و تضم ا لمنفذين ا لذين ينجز ون ا لأعما ل لإنتا ج ا لسلع وا لخدما ت 4 ا لجانب ا لتقني" الفني " : و يضم ا لختصاصي ين أو ا لمهنيين ا لذين يضعو ن ا لم عايير وا لأسس لتنسيق أ عما ل المنشأة مثل ا ختصاصيي ا لتخطيط وا لرقابة وا لمعلوم ا ت وا لتحليل 5 ا لجها ز ا لمساند : و يقو م بتوفير بعض ا لخدما ت ا لتي ت حتاجها ا لوحد ات ا لت نظيمية ا لأخر ى، مثل ا لعلاقا ت ا لعام ة وا لخدما ت ا لقانونية والسكرتارية كما وضحنا ه في الشكل السابق الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 15 - وحيث أن مكونات الهيكل التنظيمي تختلف من منظمة لأخر ى من حيث بعض ا لخصائص وا لتي ستؤثر على نو ع ا لهيكل ا لتنظيمي فقد ميز Mintzberg بين خمسة أ نو اع للهياكل ا لتنظيمية هي : الهيكل التنظيمي البسيط والهيكل البيروقراطي الآلي والهيكل البيروقراط ي المهن ي والهيكل التقسيمي والهيكل الغرضي أولا: الهيكل البسيط : هو هيكل ل توجد فيه تفضيلات كثيرة وقليل التعقيد والرسمية وتكون السلط ة مرك زية، وهذا الهيكل يجسد المنظمات المسطحة، والقمة الإستراتيج ي ة يمثلها شخص واحد هو المالك والذي يمت لك سلطة اتخاذ القرارات المختلفة، والشكل التالي يوضح هذ ا اله يكل كما يلي : الشكل الثالث: الهيكل البسيط ا لقمة الإستراتيجية مركز التشغيل/ العمليا ت من خلال الشكل نلاحظ أن تنظيم المنظمة هو تنظيم مسطح، وغالبا ما تكون صناعة القرارات عملية غير رسمية وكل القرارات هي بيد صاحب المنظمة ، مع توفير المعلومات بش كل مباشر مع الستجابة السريعة لل ظروف، ويمتلك المدير نطاق س يطرة بشكل واضح. فمن مميزات هذا النوع من الهيا كل هو البساطة والسرعة والمرونة العالية، ول توجد فيه مستويات إدارية معقدة، والأهداف والمسؤولية واضحة الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 16 - أما نقطة الضعف الأساسية في هذا الهيكل هي محدوديته في التطبيق، فكلما ز اد حج م المنظمة أصبح هذا الهيكل غير مناسب نستخدم هذا النوع من الهياكل التنظيمية عندما تكون المنظمة صغيرة أو في بداي ة تكوينها أو إذا كانت البيئة بسيطة وحركية، ويكون هذا نوع من الهياكل فع ال ع ندما يك ون عدد العاملين قليل والحجم صغير، ويستطيع الهيكل البسيط تلبية احتياجات ال منظم ة عندما تكون في بداية نش أ تها ، وتقريبا فإن كل ال منظمات تمر بمرحلة الهيكل البسي ط ، وتم يل المنظمات ذات الهيكل البسيط مع مركزية اتخاذ القرارات ومركز التشغيل العض وي ثانيا: الهيكل البيروقراطي الآلي : إن المعيارية هي المفهوم الأساسي الذي يتخلل كل الهياكل البيروقراطية ا لآلية، وتتمتع البيروقراطية الآلية بمهام تشغيلية ذات روتينية عالية وإجراءات وقواعد رسم ية ع الية جد ا ومركزية عالية، كما أن القرارات يتم اتخاذها عبر سلسلة الأوامر، ويوضح M intzberg أن هذا التنظيم يتصف بأن القواعد والتشريعات تسيطر تماما على مجمل العم ليات ، كما أ ن الجزء الرئيسي في هذا التنظيم هو الهيكل الفني. ومن مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي : - ا لقد رة على ا نجا ز ا لمها م وا لأنشطة بكفا ءة عالية بسبب ا لرسمية وا لنمطي ة ؛ - و ضع ا لتخصصا ت ا لمتشابهة معا يحقق ا قتصا د يا ت ا لحجم ا لكبير و بالتالي ت حقيق وفورات عالية في ا لتكاليف ؛ - إ مكانية تطوير ا لمو ارد ا لبشرية في المنظمة في مهن و تخصصا ت متعا رف عل يها ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي : الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 17 - - بسبب ا لتخصص ا لدقيق في ا لعمل فا ن هنا ك ا حتمال لتركيز كل قسم أو و حد ة إدار ية على ا لأعما ل ا لخاصة بها و تغلب ا لمصالح ا لخاصة على ا لعامة و ا نتش ا ر صر اع ا لوحد ات في المنظمة؛ - ا لتخصص وا لر و تين يؤ دي إ لى ا لملل وإ ضعا ف ا لقد رة على ا لإبد اع ؛ - ظهو ر أ مر اض ا لبير و قر ا طية كالمغال ة في ا ستخد ام ا لنظم وا للو ا ئح وا لتشد د في تطبيقها وإ عاقة ا لعمل يكون الهيكل البيروقراطي الآلي أكثر كفاءة في المنظمات الكبيرة التي تع مل في بيئة بسيطة ومستقرة أو خالية من الأزمات، وكذلك في المنظمات التي تمتلك تكنولو جيا ي تميز عملها بإمكانية إخضاعه للتقييس، وبالإمكان رؤية البيروقراطية الآلية في ا لمنظ مات الكبيرة التي تمتلك عمرا طويلا في البيئة. ث الثا: الهيكل البيروقراطي المهني شهدت العقود الأخيرة ولدة هيكل تنظيمي جديد يعمل على توظيف متخصصين على درجة عالية من التدريب للعمل في مركز التشغيل أو العمليات الإنتاجية، ويمثل هذا الهيكل في البيروقراطي المهني التي تجمع بين المعيارية واللامركزية في آن واحد، عملها ثابت يقوم إلى سلوك ممكن التنبؤ به وإخض اعه للتقييس وفي نفس الوقت سلوك معقد لبد من السيطرة عليه مباشرة من قبل الأفراد الذين يؤدونه، وتتطلب هذه الأعمال التي يمارسها الأفراد خبرة متخصصة على مستوى عالي وبشكل متزايد، وتتمركز القوة في هذا النوع من الهيكل في مركز التشغيل، وذلك لأن الأفراد العاملين ه نا يملكون المهارات الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 18 - الأساسية التي تحتاجها المنظمة وهم يمتلكون استقلالية عالية لستخدام مهاراتهم وخبراتهم، والجزء الآخر المهم هو الجهاز المساند، والشكل التالي يوضح ذلك: الشكل الرابع: التنظيم البيروقراطي المهني مركز التشغيل/ العمليات من مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي : - ا لأ داء الكفء للعمل بسبب ا ستخد ام أ ساليب نمطية و نظم عمل محد دة ؛ - المساعدة في الحصول على م هنيين على در جة عالية من ا لكفا ءة؛ - تحقيق ا قتصا د يا ت ا لحجم ا لكبير في شكل و ف و ر ات في ا لتكاليف ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي : - بس بب التخصص ا ل دقيق في ا لعمل فا ن هنا ك ا حتمال لتركيز كل قسم أو و حد ة إدار ية على ا لأعما ل ا لخاصة بها و تغلب ا لمصالح ا لخاصة على ا لعامة و ا نتش ا ر صر اع ا لوحد ات في المنظمة؛ - ا لتخصص وا لر و تين يؤ دي إ لى ا لملل وإ ضعا ف ا لقد رة على ا لإبد اع ؛ الجهاز المساند الدكتورة تومي حسينة قديرة محاضرات في مقياس نظرية المنظمات - 19 - - ظهو ر أ مر اض ا لبير و قر ا طية كالمغال ة في ا ستخد ام ا لنظم وا للو ا ئح وا لتشد د في تطبيقها وإ عاقة ا لعمل أحيانا تكون البيروقراطية المهنية في أحسن أحوالها عندما تكون المنظمة كبيرة ا ل حجم و تعمل في بيئة معقدة وثابتة نسبيا، وتتخلل التكنولوجيا الروتينية المهنية، وعند ما ي كون مرك ز التشغي ل هو المسيطر عن طريق المهنية الذ ين واجهوا صعوبة في الحصول على مع ارفه م المميزة إن النفجار المعرفي جعل من التنظيم البيروقراطي المهني خيارا شائعا خ لال ال عقدين الماضيين، فكلما استخدمت المنظمة متخصص ون أو مهنيون أكثر كلما اتجهت إلى ا ختيار البيروقراطية المهنية بديلا عن البيروقراطية الآلية رابعا: الهيكل التقسيمي : يعتمد هذا الهيكل على الوحدات في الخط الوسط وهذه الوحدات تدعى أقسام ك ما يط لق على الإدارة المركزية بالمركز الرئيسي للقيادة، يوضح الشكل التالي أن قو ة ال هيكل تك ون في الإدارة الوسطى، وذلك لأن الهيكل في الحقيقة عبارة عن مجموعة من الوح دات المستقلة، وتمثل كل وحدة نموذجا حقيقيا للبيروقراطية الآلية، ويتم التنس يق ب ين هذه الوحدات بواسطة المركز الرئيسي، ولما كانت هذه الأقسام مستقلة عن بعضها ا لبعض فإن ذلك يسمح للإدارة الوسطى بمجال أوسع للسيطرة. ومن مزايا هذا ال نوع من الهياكل التنظيمية ما يلي : - قد رة عالية للمنظمة على مو ا كبة تطو را ت ا لمحيط و مو ا جه ا لظر وف ا لمتغير ة؛ - تحقيق در جة عالية من ا للامركزية لصالح ا لقطاعا ت ا لتابعة للمنظمة؛ - تخفيف ا لعب ء على ا لإ دارة ا لعليا مما يسمح ل ها بالهتما م بالمستقبل بعي د ا لأمد ؛