محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات المحاضرة الثالثة :فاعلية المنظمة رغم أن الفاعلية تشكل نقطة أساسية في نظرية المنظمات إل أن الباحثون ل زالو في جدل بشأن تحديد معنى دقيق لها ،لقد ساعدت الحقول المعرفية في اإلدارة والمفاهيم المرتبطة بها المديرين على جعل منظماتهم أكثر فاعلية ،وبما أن نظرية المنظمات حقل معرفي متخصص فذلك يثير العديد من التساؤلت بشأن أي من الهياكل التنظيمية التي إذا ما تم استخدامها في موقف معين سيزيد من تطوير وتحسين فاعلية المنظمة ،ومن هنا سنتعرف على فاعلية المنظمة وابراز مداخل دراستها. أوال :تعريف الفاعلية: عند استعراض التعريفات الخاصة بالفاعلية نجد أنها بدأت بصورة غامضة ببعض الشيء حيث عرفها Emitai Etzioniبأنها الدرجة التي تدرك أو تحقق بها المنظمة أهدافها. كما عرفها Peter Drakerبأنها أداء األشياء الصحيحة في الوقت المناسب ،لقد ازدادت الدراسات الخاصة بدراسة الفاعلية التنظيمية بعد سنة 1970بشكل كبير ،وعندما نتفحص مضمون تلك الدراسات نجد أنها حددت لنا ما يقارب ثالثين معيارا لقياس الفاعلية مثل إجمالي الفاعلية ،اإلنتاجية ،الكفاية ،الربحية ،النوعية ،دوران العمل ،الحوادث، النمو ،الغيابات ،الدافعية ،المعنوية ،السيطرة ،التماسك/الصراع ،المرونة والتكيف، اإلجماع على الهدف ،التخطيط ووضع األهداف ،الثبات ،التأكيد على التدريب والتنمية، المهارات اإلدارية الخاصة ،إدارة المعلومات ،توظيف والستفادة من البيئة ،قيمة الموارد البشرية ....وهكذا ،ويفهم من ذلك أن الفاعلية تعني أشياء مختلفة عند األفراد ،كل ينظر إليها من زاويته الخاصة. ثانيا :مداخل دراسة الفاعلية التنظيمية: -1- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات تعددت واختلفت المداخل التي تناولت دراسة الفعالية التنظيمية ،ول يوجد مدخل وحيد يالئم كل المنظمات ،وهذه المداخل هي :مدخل تحقيق الهدف ،مدخل النظم ،مدخل العناصر اإلستراتيجية ،مدخل القيم المتنافسة. .1مدخل تحقيق الهدف :إن المنظمات ل تعمل في بيئتها بدون أهداف واضحة وسليمة، فهذا المدخل يرى أن فاعلية المنظمات يجب أن تقوم من خالل تحقيقها ألهدافها ل من خالل وسائلها ،ويؤكد هذا المدخل على أن تكون األهداف شرعية وواضحة وقابلة للتحقيق وباإلمكان قياسها ،ويتجسد هذا المدخل بشكل واضح في أسلوب اإلدارة بتحديد األهداف. .2مدخل النظم :المنظمات في الفكر الحديث هي أنظمة مفتوحة ،ولقد رأينا ألن المدخل السابق يركز على األهداف فقط كمعيار لقياس فاعلية المنظمة ،ولكن هناك مجموعة من المعايير لقياس فاعلية المنظمة ،أن المنظمة هي تكامل بين المدخالت والعمليات والمخرجات ،وهذا المدخل يركز على هذا التكامل لعناصر المنظمة ،حيث يتم قياس فاعليتها من حيث قدرتها على الحصول على المدخالت وتحويلها إلى مخرجات ،إلى جانب قدرتها على حفظ الستقرار والتوازن ،كما يفترض هذا المدخل أن المنظمات تتكون من أنظمة فرعية متفاعلة مع بعضها ،وإذا عمل أي منها بصورة غير جيدة فسوف يؤثر على أداء المنظمة ككل. فهذا المدخل يؤكد على المعايير التي ستعمل على زيادة فرص البقاء على المدى الطويل مثل المعايير الخاصة بقدرة المنظمة على الحصول على الموارد ،والمعايير الخاصة بالمحافظة على الموارد الجتماعية والبشرية وكذلك الهتمام بالموارد التي تعكس قدرة المنظمة على التفاعل بنجاح مع بيئتها الخارجية .وعليه فإن هذا المدخل يركز على الوسائل والغايات عند الحكم على الفاعلية التنظيمية. ومما يعاب على هذا المدخل صعوبة قياس بعض المعايير ،فكيف نقيس معيار مرونة استجابة المنظمة للبيئة المتغيرة. -2- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات .3مدخل العناصر اإلستراتيجية :يشبه هذا المدخل ،مدخل النظم فكالهما يؤكد على أهمية التفاعل البيئي ،وإنما هذا المدخل ل يركز على التفاعل مع كل المتغيرات البيئية وإنما هو إرضاء العناصر أو األجزاء البيئية التي تؤثر استراتيجيا في استمرار عمل المنظمة. ويفترض هذا المدخل أن المنظمات ميادين سياسية تتصارع فيها المصالح المختلفة من أجل السيطرة على الموارد ،ووفقا لذلك تقاس فاعلية المنظمة بمدى نجاحها في إرضاء األطراف األساسية التي تعتمد عليها المنظمة في بقائها ونجاحها المستقبلي، على المدير الناجح أن يحدد الئتالفات المهمة ومن ثم يحدد العناصر التي يعتبرونها حيوية لبقاء المنظمة ،ومن ثم تحديد األهمية النسبية بالنسبة لكل عنصر من هذه العناصر وتحديد التوقعات التي يمتلكها نحو المنظمة وماذا يريد منها ،ألن كل جهة من هذه الجهات اإلستراتيجية لديها أهداف خاصة يسعى لتحقيقها ،وما هي الوسائل التي يستخدمها للضغط على المنظمة لكي تحقق أهدافه. .4مدخل القيم المتنافسة :المبدأ األساسي في هذا المدخل أن المعيار الذي تستخدمه في قياس فاعلية المنظمة التي تعمل فيها يعتمد على من تكون أنت وما هي الرغبات أو القيم التي تفضلها ،فمالك المنظمة يُقيم الفاعلية بطريقة مختلفة من مدير التسويق، اإلنتاج ،الجودة ،وهكذا .وكذلك يفترض هذا المدخل عدم وجود هدف واحد يتفق عليه الجميع بشكل تام ،وكذلك ل يوجد إجماع في ترتيب األسبقيات ،لذا فإن الفاعلية التنظيمية موضوع شخصي ويرتبط بالقيم الشخصية للفرد المقيم وتفضيالته ورغباته، ولذلك هو يخبرنا عن ال ُمقيم أكثر من المنظمة. وتم تشخيص ثالثة مجاميع أساسية من القيم التنافسية هي: المجموعة األولى :المرونة ضد السيطرة .وتؤشر هذه المجموعة بعدين متناقضين من القيم للهيكل التنظيمي ،فالمرونة تعكسها متغيرات اإلبداع والتكيف والتغيير ،بينما تتجسد السيطرة بمتغيرات الثبات ،والنظام وإمكانية التنبؤ . -3- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات المجموعة الثانية :األفراد ضد المنظمة .وتتعامل هذه المجموعة مع ما إذا كان المعيار يهتم باألفراد ومستقبلهم أو يهتم بالمنظمة ومستقبلها. المجموعة الثالثة :الوسائل – الغايات .حيث تركز الوسائل على العمليات الداخلية في المدى الطويل بينما تؤكد الغايات على النتائج النهائية في المدى القصير. هذه المجاميع الثالث للفاعلية التتنظيمية يعكسها الشكل التالي ،ويمكن دمجها مع بعضها البعض لتكون لدينا ثمانية خاليا من المعايير الخاصة بفاعلية المنظمة ،فمثال الجمع بين األفراد والسيطرة والغايات يكون لدينا خلية ،وهكذا. الشكل األول :األبعاد الثالثة للفاعلية التنظيمية المرونة الوسائل األفراد المنظمة الغايات ثالثا :المقارنة بين مداخل الفاعلية التنظيمية: السيطرة قدمنا سابقا المداخل األربعة الخاصة بتشخيص الفاعلية التنظيمية ،ولكن السؤال الذي يطرح نفسه متى يفضل استخدام هذا المدخل أو ذاك ،ولذلك قدم Cameronسنة 1983 مقارنة للمداخل األربعة وتوصل إلى أن كل منها مفيد جدا للحكم على الفاعلية التنظيمية، وفيما يلي مقارنة بين المداخل األربعة للفاعلية التنظيمية والتي يـُوضحها الجدول رقم (:)1 الجدول األول :مقارنة بين المداخل األربعة للفاعلية التنظيمية متى يكون مفيدا التعريف المدخل -4- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات يُفضل هذا المدخل عندما: تكون المنظمة فعالة بالقدر الذي: عندما تكون األهداف واضحة وباإلمكان قياسها ومحددة بإطار تحقق أهدافها المحددة مسبقا تحقيق الهدف زمني معلوم. عندما تكون هناك عالقة واضحة يحصل فيه على الموارد المطلوبة النظم بين المدخالت والمخرجات. عندما تمتلك األطراف اإلستراتيجية تأثير قوى على كل األطراف اإلستراتيجية راضية العناصر المنظمة ،ولبد للمنظمة الستجابة بالحدود الدنيا على األقل اإلستراتيجية لذلك. عندما ل تمتلك المنظمة وضوحا تأكيد المنظمة على المجالت بالنسبة لهتماماتها ،أو عندما يكون القيم المتنافسة األربعة يتقابل مع تفضيالت المتنافس . تغيير المعايير مفيدا مع الوقت. ا لمحاضرة الخامسة :التكنولوجيا وعالقته بالهيكل التنظيمي أوال :تعريف التكنولوجيا: التكنولوجيا هي جميع الوسائل المستخدمة لتوفير كل ما هو ضروري لمعيشة الناس ورفاهيتهم .وتُعرف التكنولوجيا بأنها األساليب والعمليات الفنية التي تستخدمها المنظمة لتغيير المدخالت (مثل المواد والمعرفة والطاقة ورأس المال) إلى مخرجات تتمثل في السلع والخدمات. ويرى Daftأن التكنولوجيا هي" :األدوات واألساليب المستخدمة لنقل أو تحويل المدخالت التنظيمية إلى مخرجات" .ووفقا للعالم Khandwallaفإن التكنولوجيا هي التطبيق والستخدام العلمي المنظم للمعرفة اإلنسانية في المجالت أو المهام العلمية ،ووفقا -5- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات للمحتوى التنظيمي باإلمكان النظر إلى التكنولوجيا على أنها أحد المتغيرات الهيكلية ألنها تؤثر وبشكل مباشر ومستمر في عالقات األفراد بالمنظمة ،فالمكائن سواء كانت بسيطة أم معقدة ،تؤثر في قدرات األفراد الذاتية ومعنوياتهم وعلى مواردهم سلبا أو إيجابا ،كما تؤثر في نظم التصال أيضا. ثانيا :الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وعالقتها بالهيكل التنظيمي: اختلفت الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وتنوعت في نتائجها نظرا لتناولها منظمات بأحجام ومستويات مختلفة من التحليل ،ولتقليل الفوضى والرتباك سيتم تناول بعض المساهمات التي كان لها دورا واضحا ومهما في تحديد العالقة بين التكنولوجيا والهيكل التنظيمي. .1دراسة جون وود وارد :Jon Woodwardدرست الباحثة وود وارد ( )100شركة صناعية في بريطانيا تراوحت أحجامها بين ( )250إلى أكثر من ( )1000عامل، وجمعت من هذه المنظمات بيانات ذات عالقة بالهيكل التنظيمي مثل عدد المستويات اإلدارية ،نطاق اإلشراف ،المكون اإلداري ،الرسمية...،الخ ،كما جمعت بيانات مالية عن كل شركة ،كالربحية والمبيعات ،والحصة السوقية ،وهكذا .وقد ساعدت هذه البيانات في تصنيف الشركات إلى ثالثة أصناف ،هي: فوق هذا المعدل ،المعدل ،وتحت المعدل (المتوسط) ،على أساس النجاح أو الفاعلية التنظيمية ،لقد كان هدفها واضحا صريحا إذ حاولت معرفة مدى وجود ارتباط بين شكل الهيكل والفاعلية ،صنفت "وود وارد" الشركات تبعا لتكنولوجيا طريقة اإلنتاج أو ما يطلق عليه أحيانا درجة التعقيد التكنولوجي للعمليات اإلنتاجية ،إلى ثالث مجموعات أساسية هي: -إنتاج بالوحدة دفعات صغيرة ()Unit Production؛ -إنتاج واســع ()Production Mass؛ -6- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات -إنتاج مستمر (.)Continuos Process Production ووجدت "وود وارد" عالقات ممتازة بين هذه التصانيف والهيكل التنظيمي كما وجدت فاعلية المنظمة ترتبط بطبيعة التالؤم بين التكنولوجيا وهيكل المنظمة؛ حيث وجدت أن درجة التمايز العمودي (عدد المستويات اإلدارية) تزداد بزيادة التعقيد التكنولوجي .كما وجدت أن المكون اإلداري يتغير مباشرة مع التغير التكنولوجي ،أي كلما تعقدت التكنولوجيا ازدادت نسبة اإلداريين .لقد أثبت بحث "وود وارد" وجود عالقة تربط كال من التكنولوجيا والهيكل وفاعلية المنظمة ،وكانت الشركات التي تمكنت من جعل هيكلها النموذجي موائما مع نـوع التكنولوجيا التي تستخدمها هي األكثر فاعلية .كما أشارت "وود وارد" إلى أن الفاعلية هي دالة ُمالئمة للهيكل المالئم للتكنولوجيا .لذلك تكون الشركات التي تطور هياكلها كي تتكيف مع التكنولوجيا التي تستخدمها أكثر نجاحا من تلك التي ل تقوم بذلك .وأخيرا ،مهما قيل بشأن بحث "وود وارد" من انتقادات لسيما النتقادات الخاصة بالمقياس الذي استخدمته في قياس التكنولوجيا (حيث اعتمدت على المالحظات الشخصية) ،أو تلك النتقادات التي ُوجهت إلى المقياس التي استخدمتها في قياس النجاح التنظيمي ،فإن لهذه الباحثة الفضل في أنها وضعت بداية النهاية للنظرة القائلة بوجود مبادئ موحدة في اإلدارة والتنظيم .فلقد شكل عملها تحول حقيقي لعلماء نظرية المنظمة من منظور المبادئ إلى النظرية الظرفية للمنظمات. .2دراسة بيرو :Charles Perrowيُعد اعتماد "وود وارد" على منظمات صناعية فقط احد المآخذ األساسية لبحثها في تأثير التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي، فالمنظمات الصناعية ل تمثل كل أنواع المنظمات في المجتمع ،فهناك المنظمات الخدمية ،والزراعية ،والمالية...الخ .لذلك يتوجب إيجاد وسيلة تكون بها التكنولوجيا أكثر شمول بالنسبة لجميع أنواع المنظمات .وهذا ما أقترحه " .Charles Perrowلقد عرف بيرو التكنولوجيا بأنها "اإلجراءات التي يؤديها الفرد على شيء ما ،باستعمال أدوات أو أجهزة ميكانيكية أو بدونها لغرض إحداث تغيير في هذا الشيء ،ومن هنا -7- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات فإن Charles Perrowقد بحث في تكنولوجيا المعرفة Knowledge Technology وأعتبرها أكثر أهمية من تكنولوجيا اإلنتاج وأنها تعتمد على بُعدين أساسيين هما: أ -مدى تغيير المهام :أي عدد الستثناءات التي تواجه العامل أو الشخص في عمله. فالستثناءات تكون قليلة في األعمال الروتينية ،والعكس صحيح أيضا؛ ب -قابلية تحليل المشكلة :أي نوع طرق البحث المتبعة في إيجاد حل للمشكلة أو الستثناء الذي يواجهه الفرد في عملهن هل يتم حل المشكلة بشكل جيد أم ل، وعندما نقيم ما فعله Charles Perrowنجد أنه أكثر قبول بين الباحثين مقارنة مع ما عملته "وود وارد" إل أن الذي يُؤخذ عليه أنه لم يختبر مصفوفته ()2X2 عمليا ،ومع ذلك فإن هناك تأييدا أو باألحرى دعما لتنبؤاته في مجال طبيعة العالقة بين التكنولوجيا وهيكل المنظمة .حيث وجدت إحدى الدراسات التي أجريت على ( )16منظمة صحية وجمعية خيرية ،أن لهذه المنظمات تكنولوجيا مختلفة ،وأن العمل كلما كان روتينيا ازدادت مركزية اتخاذ القرار. .3دراسة ثومبسون :James D.Thompsonيرى ثومبسون أن التكنولوجيا تحدد اختيار اإلستراتيجية الخاصة بعدم التأكد وأنه يمكن من خالل إجراء تعديالت معينة في هيكل المنظمة تسهيل عملية تقليل حالة عدم التأكد .وبناء عليه قام ثومبسون بتحديد تكنولوجيا المنظمات المعقدة بثالث أنواع حسب طبيعة المهام المنجزة من قبل الوحدات التنظيمية هي: أ -تكنولوجيا طويلة مترابطة :وتتمثل بوجود اعتماد متبادل تتابعي بين المهام أو العمليات ،وتتصف بتسلسل ثابت للخطوات المتكررة .ومن أمثلتها خطوط التجميع في اإلنتاج الواسع .وتقع حالة عدم التأكد الرئيسية فيها على جانبي المدخالت والمخرجات في المنظمة .وأحد أفضل الوسائل لالستجابة لحالة عدم التأكد هو التكامل العمودي لألمام أو الخلف أو كليهما معا من أجل تطويق الكثير من المصادر المهمة لعدم التأكد داخل حدودها. -8- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات ب -تكنــولـوجيا وسيطـة :وهى التكنولوجيا التي تربط بين الزبائن في كال الجانبين؛ المدخالت والمخرجات .ومن أمثلتها خدمات الهاتف ،والمصارف (البنوك)، ومكاتب البريد .فالمصارف أو البنوك مثال تجمع المودعين الذين يرغبون في الدخار مع أولئك الذين يريدون القتراض على الـرغم من عدم معـرفة بعضهم البعض وفي ذلك تقليل لحالة عدم التأكد. ت -تكنولوجيا كثيفة :وهى استجابة موحدة أو متماثلة لمجموعة من المواقف المختلفة ،وتعتمد اإلجابة الصحيحة على طبيعة ال ُمشكلة ومدى تنوعها والتي ل يُمكن التنبــؤ بها أو توقعها بدقة ،كالتكنولوجيا المستخدمة في المستشفيات، والجامعات ومختبرات البحوث ..وغيرها. ثالثا :التكنولوجيا وهيكل المنظمة: لكي نحدد العالقة وطبيعتها بشكل متكامل يستلزم األمر بحث هذه العالقة بين التكنولوجيا واألبعاد الثالثة األساسية للهيكل التنظيمي وهى (التعقيد ،والرسمية، والمركزية). .1التكنولوجيا والتعقيد :تشير بعض الدراسات إلى أن للتكنولوجيا الروتينية عالقة ضعيفة مع التعقيد التنظيمي .إذ كلما ازدادت روتينية العمل قل عدد المجموعات المهنية وقلت الحاجة إلى تدريب العاملين ،ومن جهة أخرى كلما ازدادت التكنولوجيا تعقيدا وأصبحت غير روتينية زادت سمات التعقيد في هيكل المنظمة .فعند زيادة التخصص ودرجة المهارية ،يزداد التمايز العمودي. .2التكنولوجيا والرسمية :ترتبط التكنولوجيا الروتينية مع الرسمية بشكل موجب. ويرافق التكنولوجيا الروتينية قواعد ووصف األعمال كي تساعد اإلدارة في تنفيذ القواعد والتعليمات واإلجراءات على أساس أن طريقة العمل معروفة بشكل جيد والعمل متكرر مما يبرر كلفة استخدام األنظمة الرسمية .بينما تحتاج التكنولوجيا غير الروتينية إلى نظم سيطرة تسمح بالمرونة وحرية التصرف. -9- محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات .3التكنولوجيا والمركزية :لم نجد عالقة واضحة المعالم بين التكنولوجيا والمركزية، نظرا لرتباط األخيرة بمتغيرات سيكولوجية عديدة إلى جانب المتغيرات الهيكلية األخرى .ومع ذلك فإن المناقشة المنطقية لطبيعة العالقة تؤشر أنه حيثما ازدادت التكنولوجيا روتينية ،ازدادت مركزية اتخاذ القرار بينما في التكنولوجيا المعقدة أي غير الروتينية التي تعتمد مباشرة على معرفة المتخصصين فيها تكون عملية اتخاذ القرارات مركزية في الغالب. المحاضرة السابعة :األجزاء األساسية في المنظمة لكي نفهم كيف تنظم المنظمات نفسها في هياكل تنظيمية مميزة لبد أن نعرف كيف تؤدي وظيفتها ،ويتطلب ذلك التعرف على األجزاء المكونة للمنظمات والوظائف التي يؤديها كل جزء فيها ،وباإلمكان مالحظة خمسة أجزاء رئيسية في المنظمات الكبيرة، وهي: القمة اإلستراتيجية؛ - الخط الوسط؛ - الهيكل الفني؛ - الجهاز المساند؛ - مركز التشغيل /العمليات. - والشكل التالي يوضح هذه األجزاء كما يلي: الشكل الثاني :األجزاء األساسية الخمسة في المنظمة القمة اإلستراتيجية الخط الوسط الهيكل الجهاز الفني المساند - 10 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات مركز التشغيل /العمليات .1القمة اإلستراتيجية :هي اإلدارة العليا المسؤولة مسؤولية كاملة عن المنظمة ،وتكون مسؤولة عن تأمين قيام المنظمة بتقديم رسالتها بطريقة فعالة وكذلك ضمان قيام المنظمة بتلبية حاجات اإلفراد الذين يسيطرون أو يملكون قوة تجاه المنظمة مثل المالكين ونقابات العمال والمجموعات الضاغطة ،وتقوم القمة اإلستراتيجية بثالث واجبات وهي :اإلشراف المباشر وإدارة الظروف البيئية وتطوير استراتيجيات المنظمة. -اإلشراف المباشر :تعتمد المنظمة هذه اآللية كوسيلة للتنسيق ،ويكون المديرين في القمة اإلستراتيجية والخط الوسط تأثير في أسلوب اإلشراف المباشر بشكل كبير ،كتوزيع الموارد وتعيين األفراد والموارد للمهام ،وضمان انسيابية العمل. -إدارة البيئة :نجد أن القمة اإلستراتيجية تلعب دورا كبيرا في تقليص حالت عدم التأكد من خالل تحديد الستراتيجيات الداخلية والخارجية ذات العالقة بالبيئة ،حيث تحاول تقليص نقاط الضعف وتعزيز نقاط القوة في البيئة الداخلية، وتعمل على تحديد واستثمار البيئة الخارجية وجعلها أكثر فائدة للمنظمة. -تطوير االستراتيجيات :وذلك من خالل إبداعات متواصلة ،واتخاذ قرارات إدارية جوهرية وطويلة األمد. .2الخط الوسط :ترتبط القمة اإلستراتيجية بمركز التشغيل عن طريق مدراء الخط الوسط ،فهم مجموعة من المديرين يحتلون مواقع إدارية دون القمة اإلستراتيجية، ويقومون بجميع األدوار القيادية الخاصة برئيسه المباشر ،وعليه أن يقوم بتنمية وسائل التصال الجيدة ليتمكن من إدارة بيئته ،كما يقوم بتوزيع الموارد على العاملين في وحدته ،ويتفاوض مع الجهات الخارجية. - 11 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات .3الهيكل الفني :المقصود بهم هم المحللين ومعاونوه من العاملين ،هؤلء يخدمون المنظمة من خالل ما يقدمونه من آراء ومقترحات تؤثر في عمل اآلخرين ،إذ يقومون بتصميم العمل والتخطيط له ،ومن أبرز المحللين مهندسي اإلنتاج والمحاسبين ومحللي أنظمة المعلومات في التخطي وإدارة الجودة ،ويتم تنسيق عملهم من خالل آلية التكيف المتبادل مع اآلخرين. .4الجهاز المساند :في أغلب المنظمات الكبيرة يظهر لنا وجود عدد كبير من الوحدات المتخصصة التي تساند المنظمة خارج نطاق سير العمل فيها ،هذه الوحدات هي التي تتألف منها الجهاز المساند ،إن هذه الوحدات المساندة كانت قد أهملت في الكتابات الخاصة بموضوع هيكلة المنظمة ،وفي أحيان كثيرة تدمج مع وحدات الهيكل الفني رغم ابتعادها تماما عن اختصاصات الهيكل الفني ،وتوجد الوحدات المساندة في مختلف المستويات اإلدارية تقريبا ،ففي معظم الشركات الصناعية يكون موقع العالقات العامة والمستشار القانوني بالقرب من القمة اإلستراتيجية ،في مستوى اإلدارة الوسطى نجد الوحدات المساندة وجدت لكي تدعم القرارات هناك مثال العالقات الصناعية والبحث والتطوير ،أما في المستويات اإلدارية الدنيا فنجد الوحدات المساندة ذات العمل المتصف بدرجة عالية من التقييس مثل المطعم ،مركز البريد ....الخ. .5مركز التشغيل /العمليات :يشتمل مركز العمليات في المنظمة على األفراد الذين يقومون بوظائف أساسية أربعة وهي: -تأمين مدخالت ألغراض اإلنتاج كما هي في الشركة الصناعية؛ -تحويل المدخالت بموجب عمليات إنتاجية إلى مخرجات ممثلة في سلع أو خدمات؛ -توزيع المخرجات من خالل عمليات التسويق؛ -صيانة العمليات اإلنتاجية والمساندة في عمليات التحويل وتخزين المواد األولية. ومركز التشغيل هو بمثابة القلب بالنسبة للمنظمة ألنه الجزء الذي ينتج المخرجات األساسية التي تديم حياتها. - 12 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات ويمكن ألي جزء من هذه األجزاء الخمسة (مركز العمليات ،والقمة اإلستراتيجية والخط الوسط ،والهيكل الفني ،والجهاز المساند) أن يهيمن على منظمة ما .ويعتمد ذلك على أي األجزاء هو المسيطر. وتبعا لذلك سيكون لدينا خمسة أشكال تنظيمية كل منها يرتبط بالهيمنة المقرونة بأحد األجزاء األساسية ،فإذا كانت السيطرة بيد مركز التشغيل فإن القرارات سوف تكون غير مركزية وهذه الحالة تخلق لنا هيكال تنظيميا هو البيروقراطية المهنية أو الحترافية، وحينما تسيطر القمة اإلستراتيجية وتصبح السيطرة مركزية ينشأ لدينا الهيكل التنظيمي البسيط ،أما إذا سيطرت اإلدارة الوسطى فسنجد مجموعات من الوحدات المستقلة األساسية تعمل في هيكل تقسيمي ،وعندما يسيطر المحللون العاملون في الهيكل الفني، ستكون السيطرة من خالل المعيارية ،وسيكون الهيكل التنظيمي الناتج هو البيروقراطي الميكانيكي أو اآللي ،وأخيرا فإننا في األوضاع التي يسيطر فيها الجهاز أو الموظفين المساعدين سنجد السيطرة تكون من خالل التكيف المتبادل ،وسينشأ لدينا الهيكل التنظيمي الغرضي. المحاضرة الثامنة :خيارات تصميم المنظمة Henry Mintzbergكاتب وأكاديمي رائد يُدرس حاليا في كندا وله من األبحاث ما يزيد على 150بحثا ولديه 15كتابا في العلوم اإلدارية ومن أشهر دراساته ما كتب حول - 13 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات أنماط الهياكل اإلدارية ،ويشتهر Mintzbergبنقده المستمر للجامعات التي تدرس إدارة األعمال ومحاولتها الحثيثة لتحويل علم اإلدارة إلى علم رقمي محض بدل من معاملة اإلدارة على أنها فن وعلم اجتماعي في المقام األول. وحسب Mintzbergفإنه يمكن تصميم مكونات الهيكل التنظيمي بأشكال وﻃرق عديدة ،مما يجعل لكل منظمة هيكلها التنظيمي المميز عن غيره ،وقد حاول الباحثون والكتاب تصنيف الهياكل التنظيمية التي تعددت أشكالها ،ومن بين هذه التقسيمات األكثر قبول وشيوعا التصنيف الذي اقترحه. لقد صنف Mintzbergأنواع التنظيم إلى خمسة أنواع واستند في ذلك إلى أن أي منظمة تضم خمسة مكونات رئيسية وتتمثل بما يلي: .1اإلدارة العليا :وتشغل قمة المنظمة. .2اإلدارة الوسطى :وتضم مجموعة المديرين والرؤساء الذين يربطون بين القمة والقوة التشغيلية. .3القوة التشغيلية :وتشمل قاعدة المنظمة وتضم المنفذين الذين ينجزون األعمال إلنتاج السلع والخدمات. .4الجانب التقني"الفني" :ويضم الختصاصيين أو المهنيين الذين يضعون المعايير واألسس لتنسيق أعمال المنشأة مثل اختصاصيي التخطيط والرقابة والمعلومات والتحليل. .5الجهاز المساند :ويقوم بتوفير بعض الخدمات التي تحتاجها الوحدات التنظيمية األخرى ،مثل العالقات العامة والخدمات القانونية والسكرتارية كما وضحناه في الشكل السابق. - 14 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات وحيث أن مكونات الهيكل التنظيمي تختلف من منظمة ألخرى من حيث بعض الخصائص والتي ستؤثر على نوع الهيكل التنظيمي فقد ميز Mintzbergبين خمسة أنواع للهياكل التنظيمية هي: الهيكل التنظيمي البسيط والهيكل البيروقراطي اآللي والهيكل البيروقراطي المهني والهيكل التقسيمي والهيكل الغرضي. أوال :الهيكل البسيط: هو هيكل ل توجد فيه تفضيالت كثيرة وقليل التعقيد والرسمية وتكون السلطة مركزية، وهذا الهيكل يجسد المنظمات المسطحة ،والقمة اإلستراتيجية يمثلها شخص واحد هو المالك والذي يمتلك سلطة اتخاذ القرارات المختلفة ،والشكل التالي يوضح هذا الهيكل كما يلي: الشكل الثالث :الهيكل البسيط القمة اإلستراتيجية مركز التشغيل /العمليات من خالل الشكل نالحظ أن تنظيم المنظمة هو تنظيم مسطح ،وغالبا ما تكون صناعة القرارات عملية غير رسمية وكل القرارات هي بيد صاحب المنظمة ،مع توفير المعلومات بشكل مباشر مع الستجابة السريعة للظروف ،ويمتلك المدير نطاق سيطرة بشكل واضح. فمن مميزات هذا النوع من الهياكل هو البساطة والسرعة والمرونة العالية ،ول توجد فيه مستويات إدارية معقدة ،واألهداف والمسؤولية واضحة. - 15 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات أما نقطة الضعف األساسية في هذا الهيكل هي محدوديته في التطبيق ،فكلما زاد حجم المنظمة أصبح هذا الهيكل غير مناسب. نستخدم هذا النوع من الهياكل التنظيمية عندما تكون المنظمة صغيرة أو في بداية تكوينها أو إذا كانت البيئة بسيطة وحركية ،ويكون هذا نوع من الهياكل فعال عندما يكون عدد العاملين قليل والحجم صغير ،ويستطيع الهيكل البسيط تلبية احتياجات المنظمة عندما تكون في بداية نشأتها ،وتقريبا فإن كل المنظمات تمر بمرحلة الهيكل البسيط ،وتميل المنظمات ذات الهيكل البسيط مع مركزية اتخاذ القرارات ومركز التشغيل العضوي ثانيا :الهيكل البيروقراطي اآللي: إن المعيارية هي المفهوم األساسي الذي يتخلل كل الهياكل البيروقراطية اآللية ،وتتمتع البيروقراطية اآللية بمهام تشغيلية ذات روتينية عالية وإجراءات وقواعد رسمية عالية جدا ومركزية عالية ،كما أن القرارات يتم اتخاذها عبر سلسلة األوامر ،ويوضح Mintzberg أن هذا التنظيم يتصف بأن القواعد والتشريعات تسيطر تماما على مجمل العمليات ،كما أن الجزء الرئيسي في هذا التنظيم هو الهيكل الفني. ومن مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: -القدرة على انجاز المهام واألنشطة بكفاءة عالية بسبب الرسمية والنمطية؛ -وضع التخصصات المتشابهة معا يحقق اقتصاديات الحجم الكبير وبالتالي تحقيق وفورات عالية في التكاليف؛ -إمكانية تطوير الموارد البشرية في المنظمة في مهن وتخصصات متعارف عليها. ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: - 16 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات -بسبب التخصص الدقيق في العمل فان هناك احتمال لتركيز كل قسم أو وحدة إدارية على األعمال الخاصة بها وتغلب المصالح الخاصة على العامة وانتشار صراع الوحدات في المنظمة؛ -التخصص والروتين يؤدي إلى الملل وإضعاف القدرة على اإلبداع؛ -ﻇهور أمراض البيروقراﻃية كالمغالة في استخدام النظم واللوائح والتشدد في تطبيقها وإعاقة العمل. يكون الهيكل البيروقراطي اآللي أكثر كفاءة في المنظمات الكبيرة التي تعمل في بيئة بسيطة ومستقرة أو خالية من األزمات ،وكذلك في المنظمات التي تمتلك تكنولوجيا يتميز عملها بإمكانية إخضاعه للتقييس ،وباإلمكان رؤية البيروقراطية اآللية في المنظمات الكبيرة التي تمتلك عمرا طويال في البيئة. ثالثا :الهيكل البيروقراطي المهني شهدت العقود األخيرة ولدة هيكل تنظيمي جديد يعمل على توظيف متخصصين على درجة عالية من التدريب للعمل في مركز التشغيل أو العمليات اإلنتاجية ،ويمثل هذا الهيكل في البيروقراطي المهني التي تجمع بين المعيارية والالمركزية في آن واحد ،عملها ثابت يقوم إلى سلوك ممكن التنبؤ به وإخضاعه للتقييس وفي نفس الوقت سلوك معقد لبد من السيطرة عليه مباشرة من قبل األفراد الذين يؤدونه ،وتتطلب هذه األعمال التي يمارسها األفراد خبرة متخصصة على مستوى عالي وبشكل متزايد ،وتتمركز القوة في هذا النوع من الهيكل في مركز التشغيل ،وذلك ألن األفراد العاملين هنا يملكون المهارات - 17 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات األساسية التي تحتاجها المنظمة وهم يمتلكون استقاللية عالية لستخدام مهاراتهم وخبراتهم ،والجزء اآلخر المهم هو الجهاز المساند ،والشكل التالي يوضح ذلك: الشكل الرابع :التنظيم البيروقراطي المهني الجهاز المساند مركز التشغيل /العمليات من مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: -األداء الكفء للعمل بسبب استخدام أساليب نمطية ونظم عمل محددة؛ -المساعدة في الحصول على مهنيين على درجة عالية من الكفاءة؛ -تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير في شكل وفورات في التكاليف. ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: -بسبب التخصص الدقيق في العمل فان هناك احتمال لتركيز كل قسم أو وحدة إدارية على األعمال الخاصة بها وتغلب المصالح الخاصة على العامة وانتشار صراع الوحدات في المنظمة؛ -التخصص والروتين يؤدي إلى الملل وإضعاف القدرة على اإلبداع؛ - 18 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات -ﻇهور أمراض البيروقراﻃية كالمغالة في استخدام النظم واللوائح والتشدد في تطبيقها وإعاقة العمل أحيانا. تكون البيروقراطية المهنية في أحسن أحوالها عندما تكون المنظمة كبيرة الحجم وتعمل في بيئة معقدة وثابتة نسبيا ،وتتخلل التكنولوجيا الروتينية المهنية ،وعندما يكون مركز التشغيل هو المسيطر عن طريق المهنية الذين واجهوا صعوبة في الحصول على معارفهم المميزة. إن النفجار المعرفي جعل من التنظيم البيروقراطي المهني خيارا شائعا خالل العقدين الماضيين ،فكلما استخدمت المنظمة متخصصون أو مهنيون أكثر كلما اتجهت إلى اختيار البيروقراطية المهنية بديال عن البيروقراطية اآللية. رابعا :الهيكل التقسيمي: يعتمد هذا الهيكل على الوحدات في الخط الوسط وهذه الوحدات تدعى أقسام كما يطلق على اإلدارة المركزية بالمركز الرئيسي للقيادة ،يوضح الشكل التالي أن قوة الهيكل تكون في اإلدارة الوسطى ،وذلك ألن الهيكل في الحقيقة عبارة عن مجموعة من الوحدات المستقلة ،وتمثل كل وحدة نموذجا حقيقيا للبيروقراطية اآللية ،ويتم التنسيق بين هذه الوحدات بواسطة المركز الرئيسي ،ولما كانت هذه األقسام مستقلة عن بعضها البعض فإن ذلك يسمح لإلدارة الوسطى بمجال أوسع للسيطرة. ومن مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: قدرة عالية للمنظمة على مواكبة تطورات المحيط ومواجه الظروف المتغيرة؛ - تحقيق درجة عالية من الالمركزية لصالح القطاعات التابعة للمنظمة؛ - تخفيف العبء على اإلدارة العليا مما يسمح لها بالهتمام بالمستقبل بعيد األمد؛ - - 19 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات توفير وسيلة جيدة لتدريب مديرين عامين جيدين كما انه يوفر أيضا مزايا - التخصص. ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: -التقسيم إلى قطاعات مستقلة يفضي إلى عدم إمكانية تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير؛ صعوبة تحقيق تنسيق وتكامل بين قطاعات مستقلة عن بعضها؛ - صعوبة تنميط األنظمة والسياسات والقواعد عبر كل تلك القطاعات. - إن المعيار الذي يعتمد عليه استخدام الهيكل التقسيمي هو تنوع السلعة أو السوق ،فإذا أرادت المنظمة إنتاج سلع متعددة أو تخدم أسواق متعددة ،يصبح الهيكل التقسيمي هو المناسب ،كما أن هناك عوامل موقفية أخرى كالحجم والتكنولوجيا والبيئة لها دور كبير في اختيار هذا الشكل التنظيمي. خامسا :الهيكل الغرضي أو المؤقت: إذا كانت الهياكل البيروقراﻃية (اآللية والمهنية) هي األكثر شيوعا وانتشارا في المنشآت المعاصرة ،فان هناك هياكل جديدة بدأت بالظهور لدواعي الموقف الذي نشأت فيه أو لطبيعة الظروف ويطلق عليها بالهياكل التنظيمية (وليدة المواقف والظروف) الهياكل المؤقتة أو الغرضية ،وتتسم هذه الهياكل بدرجة عالية من التمايز األفقي لكون معظم العاملين مهنيين ولديهم خبرات مكثفة وانخفاض عدد المستويات اإلدارية إضافة لقلة الحاجة لإلشراف والرسمية ألنها تعيق عملية البتكار ،وللهيكل التنظيمي المؤقت عدة أنواع أهمها هو التنظيم المصفوفي ،وهو عبارة عن خليط بين هيكلين األول يمثل الهيكل الرئيسي للمنشأة والذي غالبا ما يتبع األساس الوﻇيفي ،والثاني هو هيكل خاص باألسواق أو المشروعات أو المناﻃق الجغرافية للعمليات واإلنتاج ويظهر هذا الجزء األول في الهيكل بصورة راسية والثاني بشكل جانبي أوأفقي. - 20 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات ومن مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: الستجابة السريعة للبيئة والظروف المحيطة بالمنشأة؛ - تسهيل التنسيق بين الختصاصيين؛ - القدرة على اإلبداع والبتكار وتوليد األفكار الجديدة. - ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي: الصراع بين األعضاء أمر حتمي بسبب عدم وجود هياكل محددة وأنظمة واضحة؛ - صعوبة تقسيم العمل إلى وحدات مستقلة؛ - صعوبة استخدام أنظمة رسمية وتطبيق قواعد وإجراءات محددة. - يقول منتزبرغ أن الغرضية ل يمكن أن تكون بمثابة فنجان شاي للمنظمة تشربه ساعة ما تشاء ،فالعوامل التي تحدد متى يكون استخدام الهيكل الغرضي فعال هي استراتيجية المنظمة ،والتكنولوجيا والبيئة والمرحلة العمرية للمنظمة ،فالغرضية ترتبط مع استراتيجيات التنويع والتغيير والمخاطر العالية. - 21 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات المحاضــرة التاسعة :البيئــــة التنظيميـــــة لقد سبق وان بينا أن مفهوم نظرية النظم ينظر للتنظيم على أنه نظام مفتوح ،يؤثر ويتأثر بالبيئة المحيطة ويتفاعل مع مجرياتها ،وأكد جون كاوس خالل العشرينات من القرن الماضي على أهمية العالقات المتبادلة بين حياة اإلنسان والبيئة التي يعيش فيها مستخدما علم البيئة (ايكولوجي) الذي يدرس العالقات المشتركة المتبادلة بين الكائنات الحية وبيئتها ،وعلى هذا األساس جاء كاوس الذي عد المنظمة كائنا حيا وجزء من النسيج الجتماعي ول يمكن فهمها ومعرفة كيفية أدائها لوظائفها دون التعرف على عالقتها مع العوامل البيئية التي تعمل ضمنها ،من تكنولوجيا وأفكار وأفراد وغير ذلك. أوال :مفهوم البيئة التنظيمية: قد عرف كاتز وكان البيئة بأنها "كل شيء يحيط بالمنظمة ويقع خارجها" وعرفها جاكسون بأنها "أي شيء يقع خارج المنظمة" ،وعرف دافت البيئة التنظيمية بأنها "جميع العناصر الموجودة خارج حدود المنظمة والتي يحتمل أن تؤثر في المنظمة ككل أو في أجزاء منها" ،وصنف دافت العناصر البيئية المختلفة تحت تسع مجموعات تمثل القطاعات الخارجية التي تؤثر على سلوك المنظمة ،وهي: -الصناعة؛ -المواد األولية؛ -الموارد البشرية؛ -الموارد المالية؛ -السوق؛ -التقانة (التكنولوجيا)؛ -الظروف القتصادية؛ -الحكومة؛ - 22 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات الثقافة. - وكل من هذه المجموعات تتكون من عدد من العناصر التي يمكن أن يكون لها تأثير ما على المنظمة ولكن بشكل غير متساو ،فالسوق كمجموعة تتضمن الزبائن والعمالء والمستهلكين المحتملين للسلع والخدمات المنتجة مثال ،والصناعة تتضمن المنافسة وحجم الصناعة وخصائص الصناعات ذات العالقة مثال .لذا فعلى المنظمات القيام بمسح وتحليل تلك المجموعات البيئية للوقوف على تأثيراتها عليها. ثانيا :تقسيم البيئة: للتغلب على سعة مفهوم البيئة التنظيمية الخارجية وصعوبة اإلحاطة بها قسمت إلى بيئتين عامة وخاصة. البيئة الخارجية العامة :وتشمل قطاعات السياسية والقتصادية والجتماعية والثقافية وكذلك النظام القانوني والتعليمي .وأن أهم ما يميزها أن عناصرها تؤثر في جميع المنظمات بشكل متباين ،إضافة إلى أن قدرة المنظمات في التأثير على بيئتها العامة أقل من قدرتها على التأثير في بيئتها الخاصة. البيئة الخارجية الخاصة :وتسمى أيضا بيئة المهمة وتتكون عادة من المنظمات واألفراد الذين تتفاعل المنظمة معهم مباشرة. وفي الوقت الذي تكاد تتساوى تأثيرات البيئة العامة على جميع المنظمات في قطاع معين فان تأثيرات البيئة الخاصة تتباين من منظمة ألخرى ضمن نفس الصناعة أو القطاع .لكن ينبغي مالحظة أن البيئة الخاصة هي جزء من البيئة العامة ،إل أنها ذلك الجزء األكثر التصاقا وتفاعال وتأثيرا على المنظمة. ثالثا :دراسات في بيئة المنظمة: - 23 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات هناك بعض المساهمات النظرية المهمة جدا في دراسة بيئة المنظمة ،سنحاول استعراض بعض الدراسات الخاصة بها: .1دراسات بيرن وستولكر Burnsو:Stalker قام بيرن وستولكر بدراسة عشرين مصنعا في بريطانيا للتعرف على اثر البيئة على نمط الهيكل التنظيمي وأسلوب اإلدارة في كل منها ،وكان المقياس الذي تم اختياره للتعرف على مدى التغير في البيئة هو نسبة التغير في التكنولوجيا المستخدمة في األسواق ،وبينت الدراسة أن الهياكل التنظيمية التي تتناسب والبيئات الديناميكية التي تشهد تغيرات كبيرة تختلف عن تلك البيئات المستقرة التي ل يحصل فيها تغييرات كبيرة. فالتنظيمات القادرة على التعامل مع البيئات الديناميكية هي التنظيمات العضوية الحيوية المتفاعلة مع الظروف .حيث تتميز الهياكل بالمرونة وبنمط التصالت األفقية ،ويكون تأثير الخبرة والمعرفة أكثر أهمية من المركز الوظيفي .وعلى العكس من ذلك فإن التنظيمات ذات الطبيعة الميكانيكية تتميز بالتعقيد والرسمية والمركزية ،وهي أكثر تناسبا مع المهمات ذات الطبيعة الروتينية حيث يكون ممكنا تقنين السلوك واإلجراءات تفصيليا والعتماد على الروتين للتعامل بشكل موحد مع األمور المتكررة ،ومثلها اإلدارات البيروقراطية المتسمة بالتعقيد والرسمية والروتين والتسلسل اإلداري .أما التنظيمات العضوية فتسمى بالتنظيمات المرنة أو المؤقتة (الدهوقراطية) المتسمة بالمرونة والالرسمية والمبادأة والقدرة على التكيف والتغيير. .2تصنيف امري وترست Emeryو:Trist لقد قام هذان الباحثان بسن هذا التصنيف لدراسة وتقييم آثار البيئة على المنظمة ،من خالل دراسة عدد من المنظمات ،واستنتجا إن البيئة التنظيمية تتباين وتختلف تبعا لدرجة التعقيد complexityالتي تعمل ضمنها المنظمة ،إن التعقيد والضطراب يؤثران على توزيع الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة ،كما يؤثران في درجة الستقرار والتأكد. وكلما كانت بيئة المنظمة أكثر تعقيدا كلما كان احتمال مواجهة تهديدات أكثر وتتاح لها - 24 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات فرص اكبر وبالتالي يصبح اتخاذ القرارات أصعب .كذلك فان ارتفاع درجة التعقيد البيئي يفرض أن تكون المنظمة أكثر تعقيدا في تصميمها وهيكلها. ويمكن قياس درجة تعقيد بيئة أية منظمة من خالل ثالثة عوامل رئيسة هي غنى البيئة، ودرجة العتماد المتبادل ،ودرجة عدم التأكد. غنى البيئة :أي عندما يكون القتصاد ناميا ،ويكون احتمال بقاء المنظمة واستمرارها أكبر ،وتزداد الفرص المتاحة أمامها. درجة العتماد المتبادل :وهو يفرض على المنظمة اتخاذ قرارات واستراتيجيات أكثر تعقيدا ،فقد تضطر المنظمة إلى احتواء العناصر الخارجية المؤثرة فيها مثل قيام الشركات الكبرى بتخصيص مقاعد معينة في مجالس إداراتها لممثلي بعض المصارف التي تتعامل معها ،أو أن تخصص أقساما معينة فيها لخدمة زبائن مهمين. عدم التأكد :إن عملية التنبؤ باتجاهات المتغيرات تكون أصعب كلما ازدادت سرعة المتغيرات البيئية وعددها ،وبالتالي تزداد البيئة تعقيدا وتزداد درجة التهديدات المواجهة للمنظمة. وقد قسم أميري وترست البيئة التي يمكن أن تجابه المنظمة إلى أربعة أنواع بناء على درجة تعقيد البيئة ،وهي: -البيئة العشوائية الهادئة :يستخدم المديرون الخطأ والصواب ،األسلوب التجريبي والتكتيكات اآلنية. -البيئة المتجمعة الهادئة :الفرص والتهديدات متجمعة ،لذلك فإن وجود إستراتيجية أمر مهم .ويحاول المديرون تحقيق نتائج مقبولة من خالل اخذ الجيد وتجنب السيء. -البيئة النعكاسية المضطربة :يحاول المديرون استخدام اإلستراتيجية لغتنام الفرص وتجنب التهديدات ،كما يحاولون خداع منافسيهم بإستراتيجية الربح والخسارة. -البيئة المضطربة :هنالك اعتماد متبادل عال بين عناصر البيئة العامة ،وأنشطة بحث وتطوير مكثفة .وذلك يقود إلى مستويات عالية من التغيير وعدم التأكد والمجهول. - 25 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات -مما يجعل من الصعب تدبر األمور ..لذا تكون استجابة المنظمة في ضرورة التعاون مع المنظمات المنافسة لتقليل المجهول وعدم الثقة. .3تصنيف كاتز وكان Katzو :Khan وجهت انتقادات كثيرة لتصنيف اميري وترست بسبب سعته وشموله للكثير من المتغيرات مما يجعل إمكانية الستفادة منه عمليا إمكانية محدودة .لذلك ظهر نوع مبسط من التصنيفات يركز على مستوى واحد فقط من الظاهرة البيئية هو العالقة بين المنظمة والمنظمات األخرى المتعاملة معها ،كما ظهر اتجاه يعتمد على القياس الكمي للخصائص البيئية المؤثرة في المنظمة مثل الموارد المالية المتاحة من البيئة أو حجم الزيادة المحتملة في الزبائن ،أو الحالة القتصادية مقاسة بمؤشرات رقمية .ويالحظ من تلك التجاهات أنها أحادية تركز على جانب محدود من الظاهرة البيئية ،لذلك برز اتجاه وسطي متمثل في تصنيف كاتز وكان لتجسير الهوة بين شمولية وسعة تصنيف امري وترست وخصوصية أو أحادية التصنيفات األخرى .اعتمد كاتز وكان على مصفوفة Matrixذات خمسة قطاعات بيئية لدراسة العالقة بين المنظمة وبيئتها ،إذ حسب اعتقادهما أن جميع المنظمات لبد أن ترتبط بعالقات وظيفية مع تلك القطاعات البيئية الخمسة وهي: -القيم الجتماعية والنمط الثقافي؛ -النمط السياسي والمعايير القانونية؛ -البيئة القتصادية للسواق المنافسة والموارد المتاحة ومنها الموارد البشرية؛ -التقنيات والمعلومات؛ -البيئة المادية والموارد الطبيعية. أما المحور األفقي الذي يكمل المصفوفة فيتألف من أربعة أبعاد تنطبق على كل قطاع من القطاعات البيئية الخمسة ،وهي: -التماثل – التنوع؛ -التجمع – العشوائية؛ -الندرة – الوفرة. وعند مزاوجة القطاعات البيئية الخمسة مع األبعاد البيئية األربعة تنتج مصفوفة مكونة من عشرين خلية أو حالة. - 26 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات رابعا :عالقة البيئة بهيكل المنظمة: إن المنظمات تعتمد على بيئاتها كي تتمكن من البقاء والنمو والستمرار ،فهناك عالقة واضحة بين البيئة والهيكل التنظيمي وتحديدا األبعاد األساسية للهيكل التنظيمي ،وهي التعقيد والرسمية والمركزية. .1عالقة البيئة بالتعقيد :دلت الدراسات على وجود عالقة عكسية بين التأكد البيئي والتعقيد ،فالوحدات الفرعية التي تعتمد على البيئة يجب أن تكون أقل تعقيدا كي تتفاعل بشكل مباشر مع البيئة ،وقد وجد بعض الباحثين أن المنظمات التي تعتمد على البيئة بشكل كبير تمتلك مستويات إدارية قليلة. .2عالقة البيئة بالرسمية :تقود البيئة المستقرة إلى الرسمية ألنها تقلل من أهمية الستجابة السريعة ،وبسبب التأثير الكبير للبيئة الديناميكية على تقليص الرسمية ،فإن المنظمات تقوم بتغيير كثافة رسميتها بين األقسام تبعا لطبيعة عالقة القسم مع البيئة، فاألقسام التي تتفاعل مع البيئة بشكل مباشر تقلل من رسميتها ،واألقسام التي ل تتفاعل مع البيئة مباشرة تعمل المنظمة على زيادة الرسمية فيها ،وهكذا. .3عالقة البيئة بالمركزية :كلما زاد تعقيد البيئة زادت لمركزية الهيكل التنظيمي، وبغض النظر على البعد المستقر أو البعد الديناميكي ،فإن العوامل البيئية المختلفة تبين أن المنظمة تكون أكثر قدرة على مجابهة عدم التأكد بالالمركزية. المحاضرة العاشرة :القوة والنفوذ والمناورات التنظيمية يرى جون تشايلد John Childأن األشكال التنظيمية ل تتشكل ،وأن القرارات اإلدارية ل تتخذ على أسس عقالنية وموضوعية ول يحكمها فقط متغيرات موضوعية مثل :اإلستراتيجية ،الحجم ،التكنولوجيا والعوامل البيئية ،فهو يرى أن الدور األساسي والستراتيجي هو للمديرين ومواطن القوة ،حيث يحدد هؤلء اإلستراتيجيات واألهداف وسياسات التوظيف ،وصول إلى تبني أنماط الرقابة واختيار األشكال التنظيمية بما يتوافق يتناسب مع مصالحهم. والفكر األساسي في المنظور السياسي للتنظيم أن متخذي القرارات يتمتعون بسلطات تقديرية واسعة في تحديدهم لستراتيجيات العمل ،وفي تحديد نمط الهياكل اإلدارية ،وأنهم ليسو معنيين بالضرورة باختيار القرارات المثلى للمنظمة. - 27 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات أوال :مفهوم القوة التنظيمية: تعد القوة التنظيمية عامال رئيسيا في تفسير كيفية أداء المنظمات ألعمالها ،وهي ضرورية لكل من القيادة واإلدارة ،فالقوة هي تحديد نمط القرارات وآليتها في المنظمة ،أو هي قدرة الشخص أو المنظمة على التأثير في اآلخرين ،ويبين قسم من الباحثين القوة من حيث عالقتها بالمقاومة والصراع ،فقد عرفت احتمالية بأن الناشط من خالل العالقات الحتمالية سوف يكون في موضع تنفيذ رغباته على الرغم من المقاومة ،وضمن هذا المفهوم هناك مفهومين للقوة ،هو القوة الواضحة والتي تعني القدرة على ضمان المخرجات المطلوبة بوجه المنافسة والصراع بين الخصوم الواضحين ،والقوة الضمنية وهي القدرة على ضمان النتائج من خالل منع ظهور الصراع ،بينما يعرف Daft 2001 القوة بقدرة األفراد على التأثير في القرارات ،وأوضحها بقدرة الشخص أو القسم في المنظمة على التأثير في أشخاص آخرين إلنجاز النتائج. كما عرفها رشيد وجالب بالقدرة على التأثير في النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها ،أي أن القوة التنظيمية تتأتى ثمارها النهائية في بلوغ الفاعلية التنظيمية. فالقوة التنظيمية هي ذات اتجاهين مختلفين في تحديد مجالت تأثيرها :التجاه األول محصور ضمن المجال الفردي في عالقات العمل ويترجم في مجال مصادر القوة العمودي ،والتجاه الثاني هو التجاه البنائي للقوة وينحصر في مصادر هيكلية والذي يعتمد على قوة األقسام الوظيفية وهذا ما يسمى بمصادر القوة األفقية. -القوة التنظيمية تعمل على تغيير سلوك واتجاهات اآلخرين طوعا أو كرها؛ -القوة التنظيمية تسعى على التغلب على المقاومة وفرض السيطرة باألسلوب المالئم؛ -القوة التنظيمية هدفها اإلقناع واحتمالية أو قابلية ممارسة التأثير في قرارات اآلخرين ومن يملك القوة هو صاحب القرار النهائي واألخير. - 28 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات ومن خالل ما سبق فالقوة التنظيمية هي القدرة التي يمتلكها فرد أو مجموعة من األفراد تستعملها اتجاه جهة أخرى وذلك بالتأثير في سلوكهم واتجاهاتهم نحو تحقيق أهدافها المرغوبة .فالقدرة هي مصدرا واحدا أو أكثر من مصادر القوة التنظيمية. ثانيا :مصادر القوة التنظيمية: اختلفت مصادر القوة التنظيمية ،فمنهم من ركز عليها من الجانب السلوكي ،أي دراسة قوة القائد ،بينما ركز البعض اآلخر على قوة الفرد وقوة الوحدات ومنهم ،وتأتي هذه القوة من مصادر مختلفة ،منها ما يتعلق بالمركز الوظيفي ،ومنها ما يتعلق بجوانب الشخصية، فقد صنف Frenchو Ravenفي دراسة سنة 1959مصادر قوة الفرد إلى: -القوة الشرعية ،وهي التي تستمد من موقع الفرد في المنظمة الذي يعطيه الحق في الطلب من المرؤوسين تنفيذ األعمال الموكلة إليهم وعليهم اللتزام بالطاعة. -قوة الرتباط ،وهي ارتباط الفرد مع الناس المؤثرين داخل المنظمة وخارجها والذي تكون معرفتهم وأفكارهم ودعمنه مهمة لتحقيق متطلبات القيادة الفعالة. -قوة الخبرة ،وتتمثل في تلك المقدرة المبينة على كفاءات ومواهب ومعرفة متخصصة معترف بها. -القوة المرجعية ،وهي قوة التأثير التي تنبع من الحترام واإلعجاب والمحبة التي يحملها الفرد تجاه فرد آخر. -قوة المعلومات ،وتتمثل في السيطرة على تدفق وتفسير البيانات المعطاة إلى اآلخرين وقدرة األفراد على التعامل مع التأكد التنظيمي. ثالثا :القوة ومفهوم السلطة والنفوذ: تستخدم كلمة Powerالنجليزية بمعنى القوة تارة ،والسلطة تارة أخرى ،مما يوحي بأن ثمة ترادفا بين المصطلحين ،وذلك من منطلق أنها وسيلة لتأثير شخص في سلوك شخص آخر ،وغالبا ما تتواجد القوة والسلطة معا ،والسلطة والقوة قد تتحول من شخص شخص آخر تدريجيا أو فجأة ،أو قد تنتقل من مجموعة إلى أخرى. ٍ إلى - 29 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات وبالرغم من وجود ارتباط عضوي بين القوة والسلطة فمن حيث أن اللفظتين تشيران إلى التأثير في سلوك اآلخرين إل أن السلطة تشير إلى القوة المشروعة في المجتمع. والسلطة هي الهيمنة المشروعة على اإلشراف والتوجيه والرقابة ،كما قد يحقق بعض األفراد ألنفسهم القوة نتيجة لضخامة معلوماتهم مما جعل لهم مركزا عاليا بين زمالئهم أو نتيجة لسلوك معينة مع اآلخرين. والسلطة هي قدرة شخص واحد في التأثير على شخص آخر لتحقيق نتائج مرغوب فيها وفقا لمتطلبات التنظيم الرسمي للعالقة بين الطرفين. وعلى ذلك فإن السلطة هي العنصر المركزي ،او المحرك الرئيسي المشروع ألي تنظيم ،أما القوة فهي انعكاس لسلوك األفراد وناتج من نتائج التنظيمات غير الرسمية التي قد تتكون داخل التنظيم ،أما القوة بمعناها العام فهي القدرة على فرض اإلدارة وحمل الناس على تحقيق رغبة ما ،أو تنفيذ سياسة معينة ،أو هي قدرة الفرد أو الجماعة على مباشرة السلطة والنفوذ إزاء اآلخرين ،أي الضغط عليهم ومراقبتهم والتحكم فيهم ،وضبط سلوكهم والتأثير في أفعالهم بغية تحقيق غايات محددة بالقسر والعقاب أو الرضا والقناعة. وتتضمن ممارسة القوة على المكافآت أو فرض العقوبات أو كليهما ،فالقوة موجودة حين يستطيع شخص أو جماعة التأثير في سياسة وتنفيذها ،وترتبط القوة بشخصية األفراد ،أما السلطة ترتبط بالمواقع واألدوار الجتماعية وعلى ذلك فالقوة عالقة اجتماعية واقعية ،والسلطة عالقة رشيدة. وقد أشار هربرت سايمون إلى أن السلطة هي إصدار األوامر ،والقوة في اتخاذ القرارات التي توجه أفعال اآلخرين ،فالقوة أشمل وأوسع من السلطة والنفوذ ،وان هذين األخيرين هما جناح القوة. رابعا :النفوذ: تؤثر عمليات النفوذ في المنظمة على األفراد ،وطرق تعاملهم مع بعضهم البعض، وتؤثر أيضا في صنع القرارات ،والتصال والقيادة ،وتعتبر النفوذ في المنظمة امتدادا طبيعيا ومكمال لعمليات صنع القرار ،إذ ينطوي النفوذ على تكوين تحالفات بين أعضاء - 30 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات المنظمة ،وقد يرجع النفوذ على مصادر شخصية كامنة في الفرد ذاته ،أو إلى مصادر تنظيمية ترجع إلى المركز الوظيفي الذي يشغله الفرد ،وتختلف مصادر النفوذ باختالف المستوى التنظيمي الذي ينتمي إليه الفرد في المنظمة. .1مفهوم النفوذ :هو قدرة شخص معين في التأثير على شخص آخر أو مجموعة من األشخاص للقيام بعمل معين من أجل تحقيق نتائج يرغب في الحصول عليها ،ويعتبر النفوذ عنصرا غير مرئي ولكنه غالبا ما تكون له نتائج مرئية ،والنفوذ يظهر من خالل عالقة تبادل بين شخصين أو أكثر. ويمكن أن يمارس النفوذ رأسيا من طرف يملك نفوذا على طرف ل يملكه ،وهنا يستطيع ممارس النفوذ أن يحصل على النتائج التي يرغب فيها بدون مقابل كما هو الحال في العالقة بين الرئيس والمرؤوسين ،ويمكن أن يكون النفوذ أفقيا من طرف يملك النفوذ على طرف آخر يملك نفوذا مماثال ،ويضطر ممارس النفوذ أن يلتزم برد المقابل للطرف اآلخر من أجل الحصول على النتائج التي يرغب فيها ،كما هو الحال في العالقة بين طرفين ينتميان لنفس المستوى اإلداري. وبما أن السلطة هي قدرة شخص واحد في التأثير على شخص آخر لتحقيق نتائج مرغوب فيها وفقا لمتطلبات التنظيم الرسمي للعالقة بين الطرفين ،فهي تعتبر نوعا ضيقا من النفوذ ،فالسلطة تمارس رأسيا ،أما النفوذ فيمارس أفقيا ورأسيا ،ومن الخصائص التي تميز السلطة عن النفوذ ما يلي: -السلطة كامنة في المركز الوظيفي ،أما النفوذ فهو ناتج عن شخص؛ -قبول السلطة من قبل المرؤوسين بحكم أنها حق مشروع؛ -السلطة تمارس من األعلى إلى األسفل ،أما النفوذ فيمارس من األعلى إلى األسفل أو من األسفل إلى األعلى. .2مصادر النفوذ :هناك نوعين من المصادر وهما النفوذ الشخصي والنفوذ التنظيمي: أ .مصادر النفوذ التنظيمي :ويتمثل في: -نفوذ اإلدارة العليا :هو النفوذ الذي يمارس من األعلى إلى األسفل؛ - 31 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات -نفوذ اإلدارة الوسطى :وهو النفوذ الذي يمارس من الوسط إلى األعلى أومن الوسط إلى األسفل؛ -نفوذ مستويات اإلدارة الدنيا :هو النفوذ الذي يأتي من األسفل إلى األعلى. ب .مصادر النفوذ الشخصي :وتتمثل في: -الخبرة :وهو الفرد الذي يمتلك خبرة ويفرض نفوذا أكبر على اآلخرين؛ -المركز الوظيفي :هو النفوذ المستمد من سلطة الفرد من مركزه الوظيفي؛ -اإلثابة :وهو النفوذ المستمد من قدرة الفرد على إثابة اآلخرين والتحكم في مصالحهم؛ -القهر :وهو النفوذ المستمد من قدرة الفرد على عقاب اآلخرين؛ -الصفات الشخصية :وهو تمتع الفرد ببعض السمات التي تجعله يفرض نفوذا على اآلخرين مثل القائد الكارزمي. خامسا :المناورات التنظيمية: .1مفهوم المناورات التنظيمية :هي السلوك الذي يحصل الفرد من خالله على النفوذ والتأثير على اآلخرين ويظهر سلوك المناورات في الحالت التالية: -عندما يوجد تعارض بشأن األهداف واإلستراتيجيات أو الموارد بين أكثر من طرف؛ -عندما يكون للقرار تأثير واضح على مصالح أكثر من طرف داخل المنظمة؛ -عندما تتمتع جميع األطراف بنفوذ متسا ٍو في التأثير على القرار. ولقد صنف Fieldو Houseسلوك المناورات الذي يمارسه الفرد لتحقيق أهداف معينة وفقا لثالثة أبعاد حسب الشكل التالي: - 32 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات الشكل الخامس :أبعاد سلوك المناورات التنظيمية سلوك غير مشروع سلوك مشروع أفقي رأسي أفقي رأسي التحدث المباشر مع بناء اآلخرين الشكوى الكذب والخداع التحالفات للرئيس تخطي داخلي التهديد رفض األوامر تبادل الرئيس المباشر المصالح لجهة أعلى االعتراض التحدث مع نظيره في تشويه صورة إثارة الفتن منظمة أخرى المنظمة لدى التضحية اللجوء للقضاء خارجي التحدث مع الغير بشخص عاقل مستشارين خارجيين .2مجاالت ممارسة المناورات التنظيمية :صنف Daftالمجالت التي تنشط فيها ممارسة المناورات التنظيمية: -التغيرات الهيكلية :تكثر المناورات في فترة إعادة التنظيم ،والتغيرات الهيكلية التي تعيد توزيع السلطة الرسمية ،لذلك يلجأ معظم المديرين إلى عمليات التفاوض والمساومة. -التنسيق بين األقسام :مثال في حالة تكوين لجان عمل مشتركة بغرض حل مشكالت تنظيمية عامة ينشط سلوك المناورات ،حيث تعمل كل وحدة تنظيمية على تحقيق أكثر قدر من أهدافها. -التغيير في المناصب اإلدارية :عادة ما يتبع تغيير القيادات اإلدارية إعادة توزيع السلطة وعادة ما يقرب إليه بعض األشخاص ،ويبعد عنه البعض اآلخر - 33 - محاضرات في مقياس الدكتورة تومي حسينة قديرة نظرية المنظمات -تخصيص الموارد :تنشط المناورات في مراحل توزيع الموارد المادية ،والمالية، والبشرية ،وتزداد المناورات في حالة ما إذا كانت هذه الموارد تتصف بالندرة النسبية. - 34 -
Enter the password to open this PDF file:
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-