محاضرات نظرية المنظمات -

Please enable JavaScript to view the full PDF

‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬فاعلية المنظمة‬ ‫رغم أن الفاعلية تشكل نقطة أساسية في نظرية المنظمات إل أن الباحثون ل زالو في‬ ‫جدل بشأن تحديد معنى دقيق لها‪ ،‬لقد ساعدت الحقول المعرفية في اإلدارة والمفاهيم‬ ‫المرتبطة بها المديرين على جعل منظماتهم أكثر فاعلية‪ ،‬وبما أن نظرية المنظمات حقل‬ ‫معرفي متخصص فذلك يثير العديد من التساؤلت بشأن أي من الهياكل التنظيمية التي إذا‬ ‫ما تم استخدامها في موقف معين سيزيد من تطوير وتحسين فاعلية المنظمة‪ ،‬ومن هنا‬ ‫سنتعرف على فاعلية المنظمة وابراز مداخل دراستها‪.‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف الفاعلية‪:‬‬ ‫عند استعراض التعريفات الخاصة بالفاعلية نجد أنها بدأت بصورة غامضة ببعض‬ ‫الشيء حيث عرفها ‪ Emitai Etzioni‬بأنها الدرجة التي تدرك أو تحقق بها المنظمة‬ ‫أهدافها‪.‬‬ ‫كما عرفها ‪ Peter Draker‬بأنها أداء األشياء الصحيحة في الوقت المناسب‪ ،‬لقد‬ ‫ازدادت الدراسات الخاصة بدراسة الفاعلية التنظيمية بعد سنة ‪ 1970‬بشكل كبير‪ ،‬وعندما‬ ‫نتفحص مضمون تلك الدراسات نجد أنها حددت لنا ما يقارب ثالثين معيارا لقياس الفاعلية‬ ‫مثل إجمالي الفاعلية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الكفاية‪ ،‬الربحية‪ ،‬النوعية‪ ،‬دوران العمل‪ ،‬الحوادث‪،‬‬ ‫النمو‪ ،‬الغيابات‪ ،‬الدافعية‪ ،‬المعنوية‪ ،‬السيطرة‪ ،‬التماسك‪/‬الصراع‪ ،‬المرونة والتكيف‪،‬‬ ‫اإلجماع على الهدف‪ ،‬التخطيط ووضع األهداف‪ ،‬الثبات‪ ،‬التأكيد على التدريب والتنمية‪،‬‬ ‫المهارات اإلدارية الخاصة‪ ،‬إدارة المعلومات‪ ،‬توظيف والستفادة من البيئة‪ ،‬قيمة الموارد‬ ‫البشرية ‪ ....‬وهكذا‪ ،‬ويفهم من ذلك أن الفاعلية تعني أشياء مختلفة عند األفراد‪ ،‬كل ينظر‬ ‫إليها من زاويته الخاصة‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مداخل دراسة الفاعلية التنظيمية‪:‬‬ ‫‪-1-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫تعددت واختلفت المداخل التي تناولت دراسة الفعالية التنظيمية‪ ،‬ول يوجد مدخل وحيد‬ ‫يالئم كل المنظمات‪ ،‬وهذه المداخل هي‪ :‬مدخل تحقيق الهدف‪ ،‬مدخل النظم‪ ،‬مدخل‬ ‫العناصر اإلستراتيجية‪ ،‬مدخل القيم المتنافسة‪.‬‬ ‫‪ .1‬مدخل تحقيق الهدف‪ :‬إن المنظمات ل تعمل في بيئتها بدون أهداف واضحة وسليمة‪،‬‬ ‫فهذا المدخل يرى أن فاعلية المنظمات يجب أن تقوم من خالل تحقيقها ألهدافها ل من‬ ‫خالل وسائلها‪ ،‬ويؤكد هذا المدخل على أن تكون األهداف شرعية وواضحة وقابلة‬ ‫للتحقيق وباإلمكان قياسها‪ ،‬ويتجسد هذا المدخل بشكل واضح في أسلوب اإلدارة‬ ‫بتحديد األهداف‪.‬‬ ‫‪ .2‬مدخل النظم‪ :‬المنظمات في الفكر الحديث هي أنظمة مفتوحة‪ ،‬ولقد رأينا ألن المدخل‬ ‫السابق يركز على األهداف فقط كمعيار لقياس فاعلية المنظمة‪ ،‬ولكن هناك مجموعة‬ ‫من المعايير لقياس فاعلية المنظمة‪ ،‬أن المنظمة هي تكامل بين المدخالت والعمليات‬ ‫والمخرجات‪ ،‬وهذا المدخل يركز على هذا التكامل لعناصر المنظمة‪ ،‬حيث يتم قياس‬ ‫فاعليتها من حيث قدرتها على الحصول على المدخالت وتحويلها إلى مخرجات‪ ،‬إلى‬ ‫جانب قدرتها على حفظ الستقرار والتوازن‪ ،‬كما يفترض هذا المدخل أن المنظمات‬ ‫تتكون من أنظمة فرعية متفاعلة مع بعضها‪ ،‬وإذا عمل أي منها بصورة غير جيدة‬ ‫فسوف يؤثر على أداء المنظمة ككل‪.‬‬ ‫فهذا المدخل يؤكد على المعايير التي ستعمل على زيادة فرص البقاء على المدى‬ ‫الطويل مثل المعايير الخاصة بقدرة المنظمة على الحصول على الموارد‪ ،‬والمعايير‬ ‫الخاصة بالمحافظة على الموارد الجتماعية والبشرية وكذلك الهتمام بالموارد التي‬ ‫تعكس قدرة المنظمة على التفاعل بنجاح مع بيئتها الخارجية‪ .‬وعليه فإن هذا المدخل‬ ‫يركز على الوسائل والغايات عند الحكم على الفاعلية التنظيمية‪.‬‬ ‫ومما يعاب على هذا المدخل صعوبة قياس بعض المعايير‪ ،‬فكيف نقيس معيار‬ ‫مرونة استجابة المنظمة للبيئة المتغيرة‪.‬‬ ‫‪-2-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ .3‬مدخل العناصر اإلستراتيجية‪ :‬يشبه هذا المدخل‪ ،‬مدخل النظم فكالهما يؤكد على‬ ‫أهمية التفاعل البيئي‪ ،‬وإنما هذا المدخل ل يركز على التفاعل مع كل المتغيرات البيئية‬ ‫وإنما هو إرضاء العناصر أو األجزاء البيئية التي تؤثر استراتيجيا في استمرار عمل‬ ‫المنظمة‪.‬‬ ‫ويفترض هذا المدخل أن المنظمات ميادين سياسية تتصارع فيها المصالح المختلفة‬ ‫من أجل السيطرة على الموارد‪ ،‬ووفقا لذلك تقاس فاعلية المنظمة بمدى نجاحها في‬ ‫إرضاء األطراف األساسية التي تعتمد عليها المنظمة في بقائها ونجاحها المستقبلي‪،‬‬ ‫على المدير الناجح أن يحدد الئتالفات المهمة ومن ثم يحدد العناصر التي يعتبرونها‬ ‫حيوية لبقاء المنظمة‪ ،‬ومن ثم تحديد األهمية النسبية بالنسبة لكل عنصر من هذه‬ ‫العناصر وتحديد التوقعات التي يمتلكها نحو المنظمة وماذا يريد منها‪ ،‬ألن كل جهة‬ ‫من هذه الجهات اإلستراتيجية لديها أهداف خاصة يسعى لتحقيقها‪ ،‬وما هي الوسائل‬ ‫التي يستخدمها للضغط على المنظمة لكي تحقق أهدافه‪.‬‬ ‫‪ .4‬مدخل القيم المتنافسة‪ :‬المبدأ األساسي في هذا المدخل أن المعيار الذي تستخدمه في‬ ‫قياس فاعلية المنظمة التي تعمل فيها يعتمد على من تكون أنت وما هي الرغبات أو‬ ‫القيم التي تفضلها‪ ،‬فمالك المنظمة يُقيم الفاعلية بطريقة مختلفة من مدير التسويق‪،‬‬ ‫اإلنتاج‪ ،‬الجودة‪ ،‬وهكذا‪ .‬وكذلك يفترض هذا المدخل عدم وجود هدف واحد يتفق عليه‬ ‫الجميع بشكل تام‪ ،‬وكذلك ل يوجد إجماع في ترتيب األسبقيات‪ ،‬لذا فإن الفاعلية‬ ‫التنظيمية موضوع شخصي ويرتبط بالقيم الشخصية للفرد المقيم وتفضيالته ورغباته‪،‬‬ ‫ولذلك هو يخبرنا عن ال ُمقيم أكثر من المنظمة‪.‬‬ ‫وتم تشخيص ثالثة مجاميع أساسية من القيم التنافسية هي‪:‬‬ ‫المجموعة األولى‪ :‬المرونة ضد السيطرة‪ .‬وتؤشر هذه المجموعة بعدين متناقضين من‬ ‫القيم للهيكل التنظيمي‪ ،‬فالمرونة تعكسها متغيرات اإلبداع والتكيف والتغيير‪ ،‬بينما تتجسد‬ ‫السيطرة بمتغيرات الثبات‪ ،‬والنظام وإمكانية التنبؤ ‪.‬‬ ‫‪-3-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫المجموعة الثانية‪ :‬األفراد ضد المنظمة‪ .‬وتتعامل هذه المجموعة مع ما إذا كان المعيار‬ ‫يهتم باألفراد ومستقبلهم أو يهتم بالمنظمة ومستقبلها‪.‬‬ ‫المجموعة الثالثة‪ :‬الوسائل – الغايات‪ .‬حيث تركز الوسائل على العمليات الداخلية في‬ ‫المدى الطويل بينما تؤكد الغايات على النتائج النهائية في المدى القصير‪.‬‬ ‫هذه المجاميع الثالث للفاعلية التتنظيمية يعكسها الشكل التالي‪ ،‬ويمكن دمجها مع بعضها‬ ‫البعض لتكون لدينا ثمانية خاليا من المعايير الخاصة بفاعلية المنظمة‪ ،‬فمثال الجمع بين‬ ‫األفراد والسيطرة والغايات يكون لدينا خلية‪ ،‬وهكذا‪.‬‬ ‫الشكل األول‪ :‬األبعاد الثالثة للفاعلية التنظيمية‬ ‫المرونة‬ ‫الوسائل‬ ‫األفراد‬ ‫المنظمة‬ ‫الغايات‬ ‫ثالثا‪ :‬المقارنة بين مداخل الفاعلية التنظيمية‪:‬‬ ‫السيطرة‬ ‫قدمنا سابقا المداخل األربعة الخاصة بتشخيص الفاعلية التنظيمية‪ ،‬ولكن السؤال الذي‬ ‫يطرح نفسه متى يفضل استخدام هذا المدخل أو ذاك‪ ،‬ولذلك قدم ‪ Cameron‬سنة ‪1983‬‬ ‫مقارنة للمداخل األربعة وتوصل إلى أن كل منها مفيد جدا للحكم على الفاعلية التنظيمية‪،‬‬ ‫وفيما يلي مقارنة بين المداخل األربعة للفاعلية التنظيمية والتي يـُوضحها الجدول رقم‬ ‫(‪:)1‬‬ ‫الجدول األول‪ :‬مقارنة بين المداخل األربعة للفاعلية التنظيمية‬ ‫متى يكون مفيدا‬ ‫التعريف‬ ‫المدخل‬ ‫‪-4-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫يُفضل هذا المدخل عندما‪:‬‬ ‫تكون المنظمة فعالة بالقدر الذي‪:‬‬ ‫عندما تكون األهداف واضحة‬ ‫وباإلمكان قياسها ومحددة بإطار‬ ‫تحقق أهدافها المحددة مسبقا‬ ‫تحقيق الهدف‬ ‫زمني معلوم‪.‬‬ ‫عندما تكون هناك عالقة واضحة‬ ‫يحصل فيه على الموارد المطلوبة‬ ‫النظم‬ ‫بين المدخالت والمخرجات‪.‬‬ ‫عندما تمتلك األطراف‬ ‫اإلستراتيجية تأثير قوى على‬ ‫كل األطراف اإلستراتيجية راضية‬ ‫العناصر‬ ‫المنظمة‪ ،‬ولبد للمنظمة الستجابة‬ ‫بالحدود الدنيا على األقل‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫لذلك‪.‬‬ ‫عندما ل تمتلك المنظمة وضوحا‬ ‫تأكيد المنظمة على المجالت‬ ‫بالنسبة لهتماماتها‪ ،‬أو عندما يكون‬ ‫القيم المتنافسة‬ ‫األربعة يتقابل مع تفضيالت المتنافس ‪.‬‬ ‫تغيير المعايير مفيدا مع الوقت‪.‬‬ ‫ا لمحاضرة الخامسة‪ :‬التكنولوجيا وعالقته بالهيكل التنظيمي‬ ‫أوال‪ :‬تعريف التكنولوجيا‪:‬‬ ‫التكنولوجيا هي جميع الوسائل المستخدمة لتوفير كل ما هو ضروري لمعيشة الناس‬ ‫ورفاهيتهم‪ .‬وتُعرف التكنولوجيا بأنها األساليب والعمليات الفنية التي تستخدمها المنظمة‬ ‫لتغيير المدخالت (مثل المواد والمعرفة والطاقة ورأس المال) إلى مخرجات تتمثل في‬ ‫السلع والخدمات‪.‬‬ ‫ويرى ‪ Daft‬أن التكنولوجيا هي‪" :‬األدوات واألساليب المستخدمة لنقل أو تحويل‬ ‫المدخالت التنظيمية إلى مخرجات"‪ .‬ووفقا للعالم ‪ Khandwalla‬فإن التكنولوجيا هي‬ ‫التطبيق والستخدام العلمي المنظم للمعرفة اإلنسانية في المجالت أو المهام العلمية‪ ،‬ووفقا‬ ‫‪-5-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫للمحتوى التنظيمي باإلمكان النظر إلى التكنولوجيا على أنها أحد المتغيرات الهيكلية ألنها‬ ‫تؤثر وبشكل مباشر ومستمر في عالقات األفراد بالمنظمة‪ ،‬فالمكائن سواء كانت بسيطة أم‬ ‫معقدة‪ ،‬تؤثر في قدرات األفراد الذاتية ومعنوياتهم وعلى مواردهم سلبا أو إيجابا‪ ،‬كما تؤثر‬ ‫في نظم التصال أيضا‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وعالقتها بالهيكل التنظيمي‪:‬‬ ‫اختلفت الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وتنوعت في نتائجها نظرا لتناولها منظمات‬ ‫بأحجام ومستويات مختلفة من التحليل‪ ،‬ولتقليل الفوضى والرتباك سيتم تناول بعض‬ ‫المساهمات التي كان لها دورا واضحا ومهما في تحديد العالقة بين التكنولوجيا والهيكل‬ ‫التنظيمي‪.‬‬ ‫‪ .1‬دراسة جون وود وارد ‪ :Jon Woodward‬درست الباحثة وود وارد (‪ )100‬شركة‬ ‫صناعية في بريطانيا تراوحت أحجامها بين (‪ )250‬إلى أكثر من (‪ )1000‬عامل‪،‬‬ ‫وجمعت من هذه المنظمات بيانات ذات عالقة بالهيكل التنظيمي مثل عدد المستويات‬ ‫اإلدارية‪ ،‬نطاق اإلشراف‪ ،‬المكون اإلداري‪ ،‬الرسمية‪...،‬الخ‪ ،‬كما جمعت بيانات مالية‬ ‫عن كل شركة‪ ،‬كالربحية والمبيعات‪ ،‬والحصة السوقية‪ ،‬وهكذا‪ .‬وقد ساعدت هذه‬ ‫البيانات في تصنيف الشركات إلى ثالثة أصناف‪ ،‬هي‪:‬‬ ‫فوق هذا المعدل‪ ،‬المعدل‪ ،‬وتحت المعدل (المتوسط)‪ ،‬على أساس النجاح أو الفاعلية‬ ‫التنظيمية‪ ،‬لقد كان هدفها واضحا صريحا إذ حاولت معرفة مدى وجود ارتباط بين‬ ‫شكل الهيكل والفاعلية‪ ،‬صنفت "وود وارد" الشركات تبعا لتكنولوجيا طريقة اإلنتاج‬ ‫أو ما يطلق عليه أحيانا درجة التعقيد التكنولوجي للعمليات اإلنتاجية‪ ،‬إلى ثالث‬ ‫مجموعات أساسية هي‪:‬‬ ‫‪ -‬إنتاج بالوحدة دفعات صغيرة (‪)Unit Production‬؛‬ ‫‪ -‬إنتاج واســع (‪)Production Mass‬؛‬ ‫‪-6-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ -‬إنتاج مستمر (‪.)Continuos Process Production‬‬ ‫ووجدت "وود وارد" عالقات ممتازة بين هذه التصانيف والهيكل التنظيمي كما‬ ‫وجدت فاعلية المنظمة ترتبط بطبيعة التالؤم بين التكنولوجيا وهيكل المنظمة؛ حيث‬ ‫وجدت أن درجة التمايز العمودي (عدد المستويات اإلدارية) تزداد بزيادة التعقيد‬ ‫التكنولوجي‪ .‬كما وجدت أن المكون اإلداري يتغير مباشرة مع التغير التكنولوجي‪ ،‬أي‬ ‫كلما تعقدت التكنولوجيا ازدادت نسبة اإلداريين‪ .‬لقد أثبت بحث "وود وارد" وجود‬ ‫عالقة تربط كال من التكنولوجيا والهيكل وفاعلية المنظمة‪ ،‬وكانت الشركات التي‬ ‫تمكنت من جعل هيكلها النموذجي موائما مع نـوع التكنولوجيا التي تستخدمها هي‬ ‫األكثر فاعلية‪ .‬كما أشارت "وود وارد" إلى أن الفاعلية هي دالة ُمالئمة للهيكل المالئم‬ ‫للتكنولوجيا‪ .‬لذلك تكون الشركات التي تطور هياكلها كي تتكيف مع التكنولوجيا التي‬ ‫تستخدمها أكثر نجاحا من تلك التي ل تقوم بذلك‪ .‬وأخيرا‪ ،‬مهما قيل بشأن بحث "وود‬ ‫وارد" من انتقادات لسيما النتقادات الخاصة بالمقياس الذي استخدمته في قياس‬ ‫التكنولوجيا (حيث اعتمدت على المالحظات الشخصية)‪ ،‬أو تلك النتقادات التي‬ ‫ُوجهت إلى المقياس التي استخدمتها في قياس النجاح التنظيمي‪ ،‬فإن لهذه الباحثة‬ ‫الفضل في أنها وضعت بداية النهاية للنظرة القائلة بوجود مبادئ موحدة في اإلدارة‬ ‫والتنظيم‪ .‬فلقد شكل عملها تحول حقيقي لعلماء نظرية المنظمة من منظور المبادئ إلى‬ ‫النظرية الظرفية للمنظمات‪.‬‬ ‫‪ .2‬دراسة بيرو ‪ :Charles Perrow‬يُعد اعتماد "وود وارد" على منظمات صناعية‬ ‫فقط احد المآخذ األساسية لبحثها في تأثير التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي‪،‬‬ ‫فالمنظمات الصناعية ل تمثل كل أنواع المنظمات في المجتمع‪ ،‬فهناك المنظمات‬ ‫الخدمية‪ ،‬والزراعية‪ ،‬والمالية‪...‬الخ‪ .‬لذلك يتوجب إيجاد وسيلة تكون بها التكنولوجيا‬ ‫أكثر شمول بالنسبة لجميع أنواع المنظمات‪ .‬وهذا ما أقترحه "‪ .Charles Perrow‬لقد‬ ‫عرف بيرو التكنولوجيا بأنها "اإلجراءات التي يؤديها الفرد على شيء ما‪ ،‬باستعمال‬ ‫أدوات أو أجهزة ميكانيكية أو بدونها لغرض إحداث تغيير في هذا الشيء‪ ،‬ومن هنا‬ ‫‪-7-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫فإن ‪ Charles Perrow‬قد بحث في تكنولوجيا المعرفة ‪Knowledge Technology‬‬ ‫وأعتبرها أكثر أهمية من تكنولوجيا اإلنتاج وأنها تعتمد على بُعدين أساسيين هما‪:‬‬ ‫أ‪ -‬مدى تغيير المهام‪ :‬أي عدد الستثناءات التي تواجه العامل أو الشخص في عمله‪.‬‬ ‫فالستثناءات تكون قليلة في األعمال الروتينية‪ ،‬والعكس صحيح أيضا؛‬ ‫ب‪ -‬قابلية تحليل المشكلة‪ :‬أي نوع طرق البحث المتبعة في إيجاد حل للمشكلة أو‬ ‫الستثناء الذي يواجهه الفرد في عملهن هل يتم حل المشكلة بشكل جيد أم ل‪،‬‬ ‫وعندما نقيم ما فعله ‪ Charles Perrow‬نجد أنه أكثر قبول بين الباحثين مقارنة‬ ‫مع ما عملته "وود وارد" إل أن الذي يُؤخذ عليه أنه لم يختبر مصفوفته (‪)2X2‬‬ ‫عمليا‪ ،‬ومع ذلك فإن هناك تأييدا أو باألحرى دعما لتنبؤاته في مجال طبيعة‬ ‫العالقة بين التكنولوجيا وهيكل المنظمة‪ .‬حيث وجدت إحدى الدراسات التي‬ ‫أجريت على (‪ )16‬منظمة صحية وجمعية خيرية‪ ،‬أن لهذه المنظمات تكنولوجيا‬ ‫مختلفة‪ ،‬وأن العمل كلما كان روتينيا ازدادت مركزية اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪ .3‬دراسة ثومبسون ‪ :James D.Thompson‬يرى ثومبسون أن التكنولوجيا تحدد‬ ‫اختيار اإلستراتيجية الخاصة بعدم التأكد وأنه يمكن من خالل إجراء تعديالت معينة‬ ‫في هيكل المنظمة تسهيل عملية تقليل حالة عدم التأكد‪ .‬وبناء عليه قام ثومبسون بتحديد‬ ‫تكنولوجيا المنظمات المعقدة بثالث أنواع حسب طبيعة المهام المنجزة من قبل‬ ‫الوحدات التنظيمية هي‪:‬‬ ‫أ‪ -‬تكنولوجيا طويلة مترابطة‪ :‬وتتمثل بوجود اعتماد متبادل تتابعي بين المهام أو‬ ‫العمليات‪ ،‬وتتصف بتسلسل ثابت للخطوات المتكررة‪ .‬ومن أمثلتها خطوط‬ ‫التجميع في اإلنتاج الواسع‪ .‬وتقع حالة عدم التأكد الرئيسية فيها على جانبي‬ ‫المدخالت والمخرجات في المنظمة‪ .‬وأحد أفضل الوسائل لالستجابة لحالة عدم‬ ‫التأكد هو التكامل العمودي لألمام أو الخلف أو كليهما معا من أجل تطويق الكثير‬ ‫من المصادر المهمة لعدم التأكد داخل حدودها‪.‬‬ ‫‪-8-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫ب‪ -‬تكنــولـوجيا وسيطـة‪ :‬وهى التكنولوجيا التي تربط بين الزبائن في كال الجانبين؛‬ ‫المدخالت والمخرجات‪ .‬ومن أمثلتها خدمات الهاتف‪ ،‬والمصارف (البنوك)‪،‬‬ ‫ومكاتب البريد‪ .‬فالمصارف أو البنوك مثال تجمع المودعين الذين يرغبون في‬ ‫الدخار مع أولئك الذين يريدون القتراض على الـرغم من عدم معـرفة بعضهم‬ ‫البعض وفي ذلك تقليل لحالة عدم التأكد‪.‬‬ ‫ت‪ -‬تكنولوجيا كثيفة‪ :‬وهى استجابة موحدة أو متماثلة لمجموعة من المواقف‬ ‫المختلفة‪ ،‬وتعتمد اإلجابة الصحيحة على طبيعة ال ُمشكلة ومدى تنوعها والتي ل‬ ‫يُمكن التنبــؤ بها أو توقعها بدقة‪ ،‬كالتكنولوجيا المستخدمة في المستشفيات‪،‬‬ ‫والجامعات ومختبرات البحوث‪ ..‬وغيرها‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التكنولوجيا وهيكل المنظمة‪:‬‬ ‫لكي نحدد العالقة وطبيعتها بشكل متكامل يستلزم األمر بحث هذه العالقة بين‬ ‫التكنولوجيا واألبعاد الثالثة األساسية للهيكل التنظيمي وهى (التعقيد‪ ،‬والرسمية‪،‬‬ ‫والمركزية)‪.‬‬ ‫‪ .1‬التكنولوجيا والتعقيد‪ :‬تشير بعض الدراسات إلى أن للتكنولوجيا الروتينية عالقة‬ ‫ضعيفة مع التعقيد التنظيمي‪ .‬إذ كلما ازدادت روتينية العمل قل عدد المجموعات‬ ‫المهنية وقلت الحاجة إلى تدريب العاملين‪ ،‬ومن جهة أخرى كلما ازدادت التكنولوجيا‬ ‫تعقيدا وأصبحت غير روتينية زادت سمات التعقيد في هيكل المنظمة‪ .‬فعند زيادة‬ ‫التخصص ودرجة المهارية‪ ،‬يزداد التمايز العمودي‪.‬‬ ‫‪ .2‬التكنولوجيا والرسمية‪ :‬ترتبط التكنولوجيا الروتينية مع الرسمية بشكل موجب‪.‬‬ ‫ويرافق التكنولوجيا الروتينية قواعد ووصف األعمال كي تساعد اإلدارة في تنفيذ‬ ‫القواعد والتعليمات واإلجراءات على أساس أن طريقة العمل معروفة بشكل جيد‬ ‫والعمل متكرر مما يبرر كلفة استخدام األنظمة الرسمية‪ .‬بينما تحتاج التكنولوجيا غير‬ ‫الروتينية إلى نظم سيطرة تسمح بالمرونة وحرية التصرف‪.‬‬ ‫‪-9-‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ .3‬التكنولوجيا والمركزية‪ :‬لم نجد عالقة واضحة المعالم بين التكنولوجيا والمركزية‪،‬‬ ‫نظرا لرتباط األخيرة بمتغيرات سيكولوجية عديدة إلى جانب المتغيرات الهيكلية‬ ‫األخرى‪ .‬ومع ذلك فإن المناقشة المنطقية لطبيعة العالقة تؤشر أنه حيثما ازدادت‬ ‫التكنولوجيا روتينية‪ ،‬ازدادت مركزية اتخاذ القرار بينما في التكنولوجيا المعقدة أي‬ ‫غير الروتينية التي تعتمد مباشرة على معرفة المتخصصين فيها تكون عملية اتخاذ‬ ‫القرارات مركزية في الغالب‪.‬‬ ‫المحاضرة السابعة‪ :‬األجزاء األساسية في المنظمة‬ ‫لكي نفهم كيف تنظم المنظمات نفسها في هياكل تنظيمية مميزة لبد أن نعرف كيف‬ ‫تؤدي وظيفتها‪ ،‬ويتطلب ذلك التعرف على األجزاء المكونة للمنظمات والوظائف التي‬ ‫يؤديها كل جزء فيها‪ ،‬وباإلمكان مالحظة خمسة أجزاء رئيسية في المنظمات الكبيرة‪،‬‬ ‫وهي‪:‬‬ ‫القمة اإلستراتيجية؛‬ ‫‪-‬‬ ‫الخط الوسط؛‬ ‫‪-‬‬ ‫الهيكل الفني؛‬ ‫‪-‬‬ ‫الجهاز المساند؛‬ ‫‪-‬‬ ‫مركز التشغيل ‪ /‬العمليات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫والشكل التالي يوضح هذه األجزاء كما يلي‪:‬‬ ‫الشكل الثاني‪ :‬األجزاء األساسية الخمسة في المنظمة‬ ‫القمة اإلستراتيجية‬ ‫الخط الوسط‬ ‫الهيكل‬ ‫الجهاز‬ ‫الفني‬ ‫المساند‬ ‫‪- 10 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫مركز التشغيل‪ /‬العمليات‬ ‫‪ .1‬القمة اإلستراتيجية‪ :‬هي اإلدارة العليا المسؤولة مسؤولية كاملة عن المنظمة‪ ،‬وتكون‬ ‫مسؤولة عن تأمين قيام المنظمة بتقديم رسالتها بطريقة فعالة وكذلك ضمان قيام‬ ‫المنظمة بتلبية حاجات اإلفراد الذين يسيطرون أو يملكون قوة تجاه المنظمة مثل‬ ‫المالكين ونقابات العمال والمجموعات الضاغطة‪ ،‬وتقوم القمة اإلستراتيجية بثالث‬ ‫واجبات وهي‪ :‬اإلشراف المباشر وإدارة الظروف البيئية وتطوير استراتيجيات‬ ‫المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلشراف المباشر‪ :‬تعتمد المنظمة هذه اآللية كوسيلة للتنسيق‪ ،‬ويكون المديرين‬ ‫في القمة اإلستراتيجية والخط الوسط تأثير في أسلوب اإلشراف المباشر بشكل‬ ‫كبير‪ ،‬كتوزيع الموارد وتعيين األفراد والموارد للمهام‪ ،‬وضمان انسيابية العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة البيئة‪ :‬نجد أن القمة اإلستراتيجية تلعب دورا كبيرا في تقليص حالت‬ ‫عدم التأكد من خالل تحديد الستراتيجيات الداخلية والخارجية ذات العالقة‬ ‫بالبيئة‪ ،‬حيث تحاول تقليص نقاط الضعف وتعزيز نقاط القوة في البيئة الداخلية‪،‬‬ ‫وتعمل على تحديد واستثمار البيئة الخارجية وجعلها أكثر فائدة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬تطوير االستراتيجيات‪ :‬وذلك من خالل إبداعات متواصلة‪ ،‬واتخاذ قرارات‬ ‫إدارية جوهرية وطويلة األمد‪.‬‬ ‫‪ .2‬الخط الوسط‪ :‬ترتبط القمة اإلستراتيجية بمركز التشغيل عن طريق مدراء الخط‬ ‫الوسط‪ ،‬فهم مجموعة من المديرين يحتلون مواقع إدارية دون القمة اإلستراتيجية‪،‬‬ ‫ويقومون بجميع األدوار القيادية الخاصة برئيسه المباشر‪ ،‬وعليه أن يقوم بتنمية‬ ‫وسائل التصال الجيدة ليتمكن من إدارة بيئته‪ ،‬كما يقوم بتوزيع الموارد على العاملين‬ ‫في وحدته‪ ،‬ويتفاوض مع الجهات الخارجية‪.‬‬ ‫‪- 11 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ .3‬الهيكل الفني‪ :‬المقصود بهم هم المحللين ومعاونوه من العاملين‪ ،‬هؤلء يخدمون‬ ‫المنظمة من خالل ما يقدمونه من آراء ومقترحات تؤثر في عمل اآلخرين‪ ،‬إذ يقومون‬ ‫بتصميم العمل والتخطيط له‪ ،‬ومن أبرز المحللين مهندسي اإلنتاج والمحاسبين‬ ‫ومحللي أنظمة المعلومات في التخطي وإدارة الجودة‪ ،‬ويتم تنسيق عملهم من خالل‬ ‫آلية التكيف المتبادل مع اآلخرين‪.‬‬ ‫‪ .4‬الجهاز المساند‪ :‬في أغلب المنظمات الكبيرة يظهر لنا وجود عدد كبير من الوحدات‬ ‫المتخصصة التي تساند المنظمة خارج نطاق سير العمل فيها‪ ،‬هذه الوحدات هي التي‬ ‫تتألف منها الجهاز المساند‪ ،‬إن هذه الوحدات المساندة كانت قد أهملت في الكتابات‬ ‫الخاصة بموضوع هيكلة المنظمة‪ ،‬وفي أحيان كثيرة تدمج مع وحدات الهيكل الفني‬ ‫رغم ابتعادها تماما عن اختصاصات الهيكل الفني‪ ،‬وتوجد الوحدات المساندة في‬ ‫مختلف المستويات اإلدارية تقريبا‪ ،‬ففي معظم الشركات الصناعية يكون موقع‬ ‫العالقات العامة والمستشار القانوني بالقرب من القمة اإلستراتيجية‪ ،‬في مستوى‬ ‫اإلدارة الوسطى نجد الوحدات المساندة وجدت لكي تدعم القرارات هناك مثال‬ ‫العالقات الصناعية والبحث والتطوير‪ ،‬أما في المستويات اإلدارية الدنيا فنجد‬ ‫الوحدات المساندة ذات العمل المتصف بدرجة عالية من التقييس مثل المطعم‪ ،‬مركز‬ ‫البريد ‪....‬الخ‪.‬‬ ‫‪ .5‬مركز التشغيل‪ /‬العمليات‪ :‬يشتمل مركز العمليات في المنظمة على األفراد الذين‬ ‫يقومون بوظائف أساسية أربعة وهي‪:‬‬ ‫‪ -‬تأمين مدخالت ألغراض اإلنتاج كما هي في الشركة الصناعية؛‬ ‫‪ -‬تحويل المدخالت بموجب عمليات إنتاجية إلى مخرجات ممثلة في سلع أو خدمات؛‬ ‫‪ -‬توزيع المخرجات من خالل عمليات التسويق؛‬ ‫‪ -‬صيانة العمليات اإلنتاجية والمساندة في عمليات التحويل وتخزين المواد األولية‪.‬‬ ‫ومركز التشغيل هو بمثابة القلب بالنسبة للمنظمة ألنه الجزء الذي ينتج المخرجات‬ ‫األساسية التي تديم حياتها‪.‬‬ ‫‪- 12 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫ويمكن ألي جزء من هذه األجزاء الخمسة (مركز العمليات‪ ،‬والقمة اإلستراتيجية‬ ‫والخط الوسط‪ ،‬والهيكل الفني‪ ،‬والجهاز المساند) أن يهيمن على منظمة ما‪ .‬ويعتمد ذلك‬ ‫على أي األجزاء هو المسيطر‪.‬‬ ‫وتبعا لذلك سيكون لدينا خمسة أشكال تنظيمية كل منها يرتبط بالهيمنة المقرونة بأحد‬ ‫األجزاء األساسية‪ ،‬فإذا كانت السيطرة بيد مركز التشغيل فإن القرارات سوف تكون غير‬ ‫مركزية وهذه الحالة تخلق لنا هيكال تنظيميا هو البيروقراطية المهنية أو الحترافية‪،‬‬ ‫وحينما تسيطر القمة اإلستراتيجية وتصبح السيطرة مركزية ينشأ لدينا الهيكل التنظيمي‬ ‫البسيط‪ ،‬أما إذا سيطرت اإلدارة الوسطى فسنجد مجموعات من الوحدات المستقلة‬ ‫األساسية تعمل في هيكل تقسيمي‪ ،‬وعندما يسيطر المحللون العاملون في الهيكل الفني‪،‬‬ ‫ستكون السيطرة من خالل المعيارية‪ ،‬وسيكون الهيكل التنظيمي الناتج هو البيروقراطي‬ ‫الميكانيكي أو اآللي‪ ،‬وأخيرا فإننا في األوضاع التي يسيطر فيها الجهاز أو الموظفين‬ ‫المساعدين سنجد السيطرة تكون من خالل التكيف المتبادل‪ ،‬وسينشأ لدينا الهيكل التنظيمي‬ ‫الغرضي‪.‬‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬خيارات تصميم المنظمة‬ ‫‪ Henry Mintzberg‬كاتب وأكاديمي رائد يُدرس حاليا في كندا وله من األبحاث ما‬ ‫يزيد على ‪ 150‬بحثا ولديه ‪ 15‬كتابا في العلوم اإلدارية ومن أشهر دراساته ما كتب حول‬ ‫‪- 13 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫أنماط الهياكل اإلدارية‪ ،‬ويشتهر ‪ Mintzberg‬بنقده المستمر للجامعات التي تدرس إدارة‬ ‫األعمال ومحاولتها الحثيثة لتحويل علم اإلدارة إلى علم رقمي محض بدل من معاملة‬ ‫اإلدارة على أنها فن وعلم اجتماعي في المقام األول‪.‬‬ ‫وحسب ‪ Mintzberg‬فإنه يمكن تصميم مكونات الهيكل التنظيمي بأشكال وﻃرق‬ ‫عديدة‪ ،‬مما يجعل لكل منظمة هيكلها التنظيمي المميز عن غيره‪ ،‬وقد حاول الباحثون‬ ‫والكتاب تصنيف الهياكل التنظيمية التي تعددت أشكالها‪ ،‬ومن بين هذه التقسيمات األكثر‬ ‫قبول وشيوعا التصنيف الذي اقترحه‪.‬‬ ‫لقد صنف ‪ Mintzberg‬أنواع التنظيم إلى خمسة أنواع واستند في ذلك إلى أن أي‬ ‫منظمة تضم خمسة مكونات رئيسية وتتمثل بما يلي‪:‬‬ ‫‪ .1‬اإلدارة العليا‪ :‬وتشغل قمة المنظمة‪.‬‬ ‫‪ .2‬اإلدارة الوسطى‪ :‬وتضم مجموعة المديرين والرؤساء الذين يربطون بين القمة‬ ‫والقوة التشغيلية‪.‬‬ ‫‪ .3‬القوة التشغيلية‪ :‬وتشمل قاعدة المنظمة وتضم المنفذين الذين ينجزون األعمال‬ ‫إلنتاج السلع والخدمات‪.‬‬ ‫‪ .4‬الجانب التقني"الفني"‪ :‬ويضم الختصاصيين أو المهنيين الذين يضعون المعايير‬ ‫واألسس لتنسيق أعمال المنشأة مثل اختصاصيي التخطيط والرقابة والمعلومات‬ ‫والتحليل‪.‬‬ ‫‪ .5‬الجهاز المساند‪ :‬ويقوم بتوفير بعض الخدمات التي تحتاجها الوحدات التنظيمية‬ ‫األخرى‪ ،‬مثل العالقات العامة والخدمات القانونية والسكرتارية كما وضحناه في‬ ‫الشكل السابق‪.‬‬ ‫‪- 14 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫وحيث أن مكونات الهيكل التنظيمي تختلف من منظمة ألخرى من حيث بعض‬ ‫الخصائص والتي ستؤثر على نوع الهيكل التنظيمي فقد ميز ‪ Mintzberg‬بين خمسة‬ ‫أنواع للهياكل التنظيمية هي‪:‬‬ ‫الهيكل التنظيمي البسيط والهيكل البيروقراطي اآللي والهيكل البيروقراطي المهني‬ ‫والهيكل التقسيمي والهيكل الغرضي‪.‬‬ ‫أوال‪ :‬الهيكل البسيط‪:‬‬ ‫هو هيكل ل توجد فيه تفضيالت كثيرة وقليل التعقيد والرسمية وتكون السلطة مركزية‪،‬‬ ‫وهذا الهيكل يجسد المنظمات المسطحة‪ ،‬والقمة اإلستراتيجية يمثلها شخص واحد هو‬ ‫المالك والذي يمتلك سلطة اتخاذ القرارات المختلفة‪ ،‬والشكل التالي يوضح هذا الهيكل كما‬ ‫يلي‪:‬‬ ‫الشكل الثالث‪ :‬الهيكل البسيط‬ ‫القمة اإلستراتيجية‬ ‫مركز التشغيل‪ /‬العمليات‬ ‫من خالل الشكل نالحظ أن تنظيم المنظمة هو تنظيم مسطح‪ ،‬وغالبا ما تكون صناعة‬ ‫القرارات عملية غير رسمية وكل القرارات هي بيد صاحب المنظمة‪ ،‬مع توفير‬ ‫المعلومات بشكل مباشر مع الستجابة السريعة للظروف‪ ،‬ويمتلك المدير نطاق سيطرة‬ ‫بشكل واضح‪.‬‬ ‫فمن مميزات هذا النوع من الهياكل هو البساطة والسرعة والمرونة العالية‪ ،‬ول توجد‬ ‫فيه مستويات إدارية معقدة‪ ،‬واألهداف والمسؤولية واضحة‪.‬‬ ‫‪- 15 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫أما نقطة الضعف األساسية في هذا الهيكل هي محدوديته في التطبيق‪ ،‬فكلما زاد حجم‬ ‫المنظمة أصبح هذا الهيكل غير مناسب‪.‬‬ ‫نستخدم هذا النوع من الهياكل التنظيمية عندما تكون المنظمة صغيرة أو في بداية‬ ‫تكوينها أو إذا كانت البيئة بسيطة وحركية‪ ،‬ويكون هذا نوع من الهياكل فعال عندما يكون‬ ‫عدد العاملين قليل والحجم صغير‪ ،‬ويستطيع الهيكل البسيط تلبية احتياجات المنظمة عندما‬ ‫تكون في بداية نشأتها‪ ،‬وتقريبا فإن كل المنظمات تمر بمرحلة الهيكل البسيط‪ ،‬وتميل‬ ‫المنظمات ذات الهيكل البسيط مع مركزية اتخاذ القرارات ومركز التشغيل العضوي‬ ‫ثانيا‪ :‬الهيكل البيروقراطي اآللي‪:‬‬ ‫إن المعيارية هي المفهوم األساسي الذي يتخلل كل الهياكل البيروقراطية اآللية‪ ،‬وتتمتع‬ ‫البيروقراطية اآللية بمهام تشغيلية ذات روتينية عالية وإجراءات وقواعد رسمية عالية جدا‬ ‫ومركزية عالية‪ ،‬كما أن القرارات يتم اتخاذها عبر سلسلة األوامر‪ ،‬ويوضح ‪Mintzberg‬‬ ‫أن هذا التنظيم يتصف بأن القواعد والتشريعات تسيطر تماما على مجمل العمليات‪ ،‬كما أن‬ ‫الجزء الرئيسي في هذا التنظيم هو الهيكل الفني‪.‬‬ ‫ومن مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬القدرة على انجاز المهام واألنشطة بكفاءة عالية بسبب الرسمية والنمطية؛‬ ‫‪ -‬وضع التخصصات المتشابهة معا يحقق اقتصاديات الحجم الكبير وبالتالي تحقيق‬ ‫وفورات عالية في التكاليف؛‬ ‫‪ -‬إمكانية تطوير الموارد البشرية في المنظمة في مهن وتخصصات متعارف عليها‪.‬‬ ‫ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫‪- 16 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ -‬بسبب التخصص الدقيق في العمل فان هناك احتمال لتركيز كل قسم أو وحدة‬ ‫إدارية على األعمال الخاصة بها وتغلب المصالح الخاصة على العامة وانتشار‬ ‫صراع الوحدات في المنظمة؛‬ ‫‪ -‬التخصص والروتين يؤدي إلى الملل وإضعاف القدرة على اإلبداع؛‬ ‫‪ -‬ﻇهور أمراض البيروقراﻃية كالمغالة في استخدام النظم واللوائح والتشدد في‬ ‫تطبيقها وإعاقة العمل‪.‬‬ ‫يكون الهيكل البيروقراطي اآللي أكثر كفاءة في المنظمات الكبيرة التي تعمل في بيئة‬ ‫بسيطة ومستقرة أو خالية من األزمات‪ ،‬وكذلك في المنظمات التي تمتلك تكنولوجيا يتميز‬ ‫عملها بإمكانية إخضاعه للتقييس‪ ،‬وباإلمكان رؤية البيروقراطية اآللية في المنظمات‬ ‫الكبيرة التي تمتلك عمرا طويال في البيئة‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الهيكل البيروقراطي المهني‬ ‫شهدت العقود األخيرة ولدة هيكل تنظيمي جديد يعمل على توظيف متخصصين على‬ ‫درجة عالية من التدريب للعمل في مركز التشغيل أو العمليات اإلنتاجية‪ ،‬ويمثل هذا‬ ‫الهيكل في البيروقراطي المهني التي تجمع بين المعيارية والالمركزية في آن واحد‪ ،‬عملها‬ ‫ثابت يقوم إلى سلوك ممكن التنبؤ به وإخضاعه للتقييس وفي نفس الوقت سلوك معقد لبد‬ ‫من السيطرة عليه مباشرة من قبل األفراد الذين يؤدونه‪ ،‬وتتطلب هذه األعمال التي‬ ‫يمارسها األفراد خبرة متخصصة على مستوى عالي وبشكل متزايد‪ ،‬وتتمركز القوة في‬ ‫هذا النوع من الهيكل في مركز التشغيل‪ ،‬وذلك ألن األفراد العاملين هنا يملكون المهارات‬ ‫‪- 17 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫األساسية التي تحتاجها المنظمة وهم يمتلكون استقاللية عالية لستخدام مهاراتهم‬ ‫وخبراتهم‪ ،‬والجزء اآلخر المهم هو الجهاز المساند‪ ،‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬ ‫الشكل الرابع‪ :‬التنظيم البيروقراطي المهني‬ ‫الجهاز‬ ‫المساند‬ ‫مركز التشغيل‪ /‬العمليات‬ ‫من مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬األداء الكفء للعمل بسبب استخدام أساليب نمطية ونظم عمل محددة؛‬ ‫‪ -‬المساعدة في الحصول على مهنيين على درجة عالية من الكفاءة؛‬ ‫‪ -‬تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير في شكل وفورات في التكاليف‪.‬‬ ‫ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬بسبب التخصص الدقيق في العمل فان هناك احتمال لتركيز كل قسم أو وحدة‬ ‫إدارية على األعمال الخاصة بها وتغلب المصالح الخاصة على العامة وانتشار‬ ‫صراع الوحدات في المنظمة؛‬ ‫‪ -‬التخصص والروتين يؤدي إلى الملل وإضعاف القدرة على اإلبداع؛‬ ‫‪- 18 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ -‬ﻇهور أمراض البيروقراﻃية كالمغالة في استخدام النظم واللوائح والتشدد في‬ ‫تطبيقها وإعاقة العمل أحيانا‪.‬‬ ‫تكون البيروقراطية المهنية في أحسن أحوالها عندما تكون المنظمة كبيرة الحجم وتعمل‬ ‫في بيئة معقدة وثابتة نسبيا‪ ،‬وتتخلل التكنولوجيا الروتينية المهنية‪ ،‬وعندما يكون مركز‬ ‫التشغيل هو المسيطر عن طريق المهنية الذين واجهوا صعوبة في الحصول على معارفهم‬ ‫المميزة‪.‬‬ ‫إن النفجار المعرفي جعل من التنظيم البيروقراطي المهني خيارا شائعا خالل العقدين‬ ‫الماضيين‪ ،‬فكلما استخدمت المنظمة متخصصون أو مهنيون أكثر كلما اتجهت إلى اختيار‬ ‫البيروقراطية المهنية بديال عن البيروقراطية اآللية‪.‬‬ ‫رابعا‪ :‬الهيكل التقسيمي‪:‬‬ ‫يعتمد هذا الهيكل على الوحدات في الخط الوسط وهذه الوحدات تدعى أقسام كما يطلق‬ ‫على اإلدارة المركزية بالمركز الرئيسي للقيادة‪ ،‬يوضح الشكل التالي أن قوة الهيكل تكون‬ ‫في اإلدارة الوسطى‪ ،‬وذلك ألن الهيكل في الحقيقة عبارة عن مجموعة من الوحدات‬ ‫المستقلة‪ ،‬وتمثل كل وحدة نموذجا حقيقيا للبيروقراطية اآللية‪ ،‬ويتم التنسيق بين هذه‬ ‫الوحدات بواسطة المركز الرئيسي‪ ،‬ولما كانت هذه األقسام مستقلة عن بعضها البعض فإن‬ ‫ذلك يسمح لإلدارة الوسطى بمجال أوسع للسيطرة‪.‬‬ ‫ومن مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫قدرة عالية للمنظمة على مواكبة تطورات المحيط ومواجه الظروف المتغيرة؛‬ ‫‪-‬‬ ‫تحقيق درجة عالية من الالمركزية لصالح القطاعات التابعة للمنظمة؛‬ ‫‪-‬‬ ‫تخفيف العبء على اإلدارة العليا مما يسمح لها بالهتمام بالمستقبل بعيد األمد؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 19 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫توفير وسيلة جيدة لتدريب مديرين عامين جيدين كما انه يوفر أيضا مزايا‬ ‫‪-‬‬ ‫التخصص‪.‬‬ ‫ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬التقسيم إلى قطاعات مستقلة يفضي إلى عدم إمكانية تحقيق اقتصاديات الحجم‬ ‫الكبير؛‬ ‫صعوبة تحقيق تنسيق وتكامل بين قطاعات مستقلة عن بعضها؛‬ ‫‪-‬‬ ‫صعوبة تنميط األنظمة والسياسات والقواعد عبر كل تلك القطاعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إن المعيار الذي يعتمد عليه استخدام الهيكل التقسيمي هو تنوع السلعة أو السوق‪ ،‬فإذا‬ ‫أرادت المنظمة إنتاج سلع متعددة أو تخدم أسواق متعددة‪ ،‬يصبح الهيكل التقسيمي هو‬ ‫المناسب‪ ،‬كما أن هناك عوامل موقفية أخرى كالحجم والتكنولوجيا والبيئة لها دور كبير‬ ‫في اختيار هذا الشكل التنظيمي‪.‬‬ ‫خامسا‪ :‬الهيكل الغرضي أو المؤقت‪:‬‬ ‫إذا كانت الهياكل البيروقراﻃية (اآللية والمهنية) هي األكثر شيوعا وانتشارا في‬ ‫المنشآت المعاصرة‪ ،‬فان هناك هياكل جديدة بدأت بالظهور لدواعي الموقف الذي نشأت‬ ‫فيه أو لطبيعة الظروف ويطلق عليها بالهياكل التنظيمية (وليدة المواقف والظروف)‬ ‫الهياكل المؤقتة أو الغرضية‪ ،‬وتتسم هذه الهياكل بدرجة عالية من التمايز األفقي لكون‬ ‫معظم العاملين مهنيين ولديهم خبرات مكثفة وانخفاض عدد المستويات اإلدارية إضافة‬ ‫لقلة الحاجة لإلشراف والرسمية ألنها تعيق عملية البتكار‪ ،‬وللهيكل التنظيمي المؤقت عدة‬ ‫أنواع أهمها هو التنظيم المصفوفي‪ ،‬وهو عبارة عن خليط بين هيكلين األول يمثل الهيكل‬ ‫الرئيسي للمنشأة والذي غالبا ما يتبع األساس الوﻇيفي‪ ،‬والثاني هو هيكل خاص باألسواق‬ ‫أو المشروعات أو المناﻃق الجغرافية للعمليات واإلنتاج ويظهر هذا الجزء األول في‬ ‫الهيكل بصورة راسية والثاني بشكل جانبي أوأفقي‪.‬‬ ‫‪- 20 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫ومن مزايا هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫الستجابة السريعة للبيئة والظروف المحيطة بالمنشأة؛‬ ‫‪-‬‬ ‫تسهيل التنسيق بين الختصاصيين؛‬ ‫‪-‬‬ ‫القدرة على اإلبداع والبتكار وتوليد األفكار الجديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ومن عيوب هذا النوع من الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬ ‫الصراع بين األعضاء أمر حتمي بسبب عدم وجود هياكل محددة وأنظمة واضحة؛‬ ‫‪-‬‬ ‫صعوبة تقسيم العمل إلى وحدات مستقلة؛‬ ‫‪-‬‬ ‫صعوبة استخدام أنظمة رسمية وتطبيق قواعد وإجراءات محددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يقول منتزبرغ أن الغرضية ل يمكن أن تكون بمثابة فنجان شاي للمنظمة تشربه ساعة‬ ‫ما تشاء‪ ،‬فالعوامل التي تحدد متى يكون استخدام الهيكل الغرضي فعال هي استراتيجية‬ ‫المنظمة‪ ،‬والتكنولوجيا والبيئة والمرحلة العمرية للمنظمة‪ ،‬فالغرضية ترتبط مع‬ ‫استراتيجيات التنويع والتغيير والمخاطر العالية‪.‬‬ ‫‪- 21 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫المحاضــرة التاسعة‪ :‬البيئــــة التنظيميـــــة‬ ‫لقد سبق وان بينا أن مفهوم نظرية النظم ينظر للتنظيم على أنه نظام مفتوح‪ ،‬يؤثر‬ ‫ويتأثر بالبيئة المحيطة ويتفاعل مع مجرياتها‪ ،‬وأكد جون كاوس خالل العشرينات من‬ ‫القرن الماضي على أهمية العالقات المتبادلة بين حياة اإلنسان والبيئة التي يعيش فيها‬ ‫مستخدما علم البيئة (ايكولوجي) الذي يدرس العالقات المشتركة المتبادلة بين الكائنات‬ ‫الحية وبيئتها‪ ،‬وعلى هذا األساس جاء كاوس الذي عد المنظمة كائنا حيا وجزء من النسيج‬ ‫الجتماعي ول يمكن فهمها ومعرفة كيفية أدائها لوظائفها دون التعرف على عالقتها مع‬ ‫العوامل البيئية التي تعمل ضمنها‪ ،‬من تكنولوجيا وأفكار وأفراد وغير ذلك‪.‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم البيئة التنظيمية‪:‬‬ ‫قد عرف كاتز وكان البيئة بأنها "كل شيء يحيط بالمنظمة ويقع خارجها" وعرفها‬ ‫جاكسون بأنها "أي شيء يقع خارج المنظمة"‪ ،‬وعرف دافت البيئة التنظيمية بأنها "جميع‬ ‫العناصر الموجودة خارج حدود المنظمة والتي يحتمل أن تؤثر في المنظمة ككل أو في‬ ‫أجزاء منها"‪ ،‬وصنف دافت العناصر البيئية المختلفة تحت تسع مجموعات تمثل‬ ‫القطاعات الخارجية التي تؤثر على سلوك المنظمة‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫‪ -‬الصناعة؛‬ ‫‪ -‬المواد األولية؛‬ ‫‪ -‬الموارد البشرية؛‬ ‫‪ -‬الموارد المالية؛‬ ‫‪ -‬السوق؛‬ ‫‪ -‬التقانة (التكنولوجيا)؛‬ ‫‪ -‬الظروف القتصادية؛‬ ‫‪ -‬الحكومة؛‬ ‫‪- 22 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫الثقافة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وكل من هذه المجموعات تتكون من عدد من العناصر التي يمكن أن يكون لها تأثير ما‬ ‫على المنظمة ولكن بشكل غير متساو‪ ،‬فالسوق كمجموعة تتضمن الزبائن والعمالء‬ ‫والمستهلكين المحتملين للسلع والخدمات المنتجة مثال‪ ،‬والصناعة تتضمن المنافسة وحجم‬ ‫الصناعة وخصائص الصناعات ذات العالقة مثال‪ .‬لذا فعلى المنظمات القيام بمسح وتحليل‬ ‫تلك المجموعات البيئية للوقوف على تأثيراتها عليها‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تقسيم البيئة‪:‬‬ ‫للتغلب على سعة مفهوم البيئة التنظيمية الخارجية وصعوبة اإلحاطة بها قسمت إلى‬ ‫بيئتين عامة وخاصة‪.‬‬ ‫البيئة الخارجية العامة‪ :‬وتشمل قطاعات السياسية والقتصادية والجتماعية‬ ‫‪‬‬ ‫والثقافية وكذلك النظام القانوني والتعليمي‪ .‬وأن أهم ما يميزها أن عناصرها تؤثر‬ ‫في جميع المنظمات بشكل متباين‪ ،‬إضافة إلى أن قدرة المنظمات في التأثير على‬ ‫بيئتها العامة أقل من قدرتها على التأثير في بيئتها الخاصة‪.‬‬ ‫البيئة الخارجية الخاصة‪ :‬وتسمى أيضا بيئة المهمة وتتكون عادة من المنظمات‬ ‫‪‬‬ ‫واألفراد الذين تتفاعل المنظمة معهم مباشرة‪.‬‬ ‫وفي الوقت الذي تكاد تتساوى تأثيرات البيئة العامة على جميع المنظمات في قطاع‬ ‫معين فان تأثيرات البيئة الخاصة تتباين من منظمة ألخرى ضمن نفس الصناعة أو‬ ‫القطاع‪ .‬لكن ينبغي مالحظة أن البيئة الخاصة هي جزء من البيئة العامة‪ ،‬إل أنها ذلك‬ ‫الجزء األكثر التصاقا وتفاعال وتأثيرا على المنظمة‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬دراسات في بيئة المنظمة‪:‬‬ ‫‪- 23 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫هناك بعض المساهمات النظرية المهمة جدا في دراسة بيئة المنظمة‪ ،‬سنحاول‬ ‫استعراض بعض الدراسات الخاصة بها‪:‬‬ ‫‪ .1‬دراسات بيرن وستولكر ‪ Burns‬و‪:Stalker‬‬ ‫قام بيرن وستولكر بدراسة عشرين مصنعا في بريطانيا للتعرف على اثر البيئة على‬ ‫نمط الهيكل التنظيمي وأسلوب اإلدارة في كل منها‪ ،‬وكان المقياس الذي تم اختياره‬ ‫للتعرف على مدى التغير في البيئة هو نسبة التغير في التكنولوجيا المستخدمة في‬ ‫األسواق‪ ،‬وبينت الدراسة أن الهياكل التنظيمية التي تتناسب والبيئات الديناميكية التي تشهد‬ ‫تغيرات كبيرة تختلف عن تلك البيئات المستقرة التي ل يحصل فيها تغييرات كبيرة‪.‬‬ ‫فالتنظيمات القادرة على التعامل مع البيئات الديناميكية هي التنظيمات العضوية الحيوية‬ ‫المتفاعلة مع الظروف‪ .‬حيث تتميز الهياكل بالمرونة وبنمط التصالت األفقية‪ ،‬ويكون‬ ‫تأثير الخبرة والمعرفة أكثر أهمية من المركز الوظيفي‪ .‬وعلى العكس من ذلك فإن‬ ‫التنظيمات ذات الطبيعة الميكانيكية تتميز بالتعقيد والرسمية والمركزية‪ ،‬وهي أكثر تناسبا‬ ‫مع المهمات ذات الطبيعة الروتينية حيث يكون ممكنا تقنين السلوك واإلجراءات تفصيليا‬ ‫والعتماد على الروتين للتعامل بشكل موحد مع األمور المتكررة‪ ،‬ومثلها اإلدارات‬ ‫البيروقراطية المتسمة بالتعقيد والرسمية والروتين والتسلسل اإلداري‪ .‬أما التنظيمات‬ ‫العضوية فتسمى بالتنظيمات المرنة أو المؤقتة (الدهوقراطية) المتسمة بالمرونة‬ ‫والالرسمية والمبادأة والقدرة على التكيف والتغيير‪.‬‬ ‫‪ .2‬تصنيف امري وترست ‪ Emery‬و‪:Trist‬‬ ‫لقد قام هذان الباحثان بسن هذا التصنيف لدراسة وتقييم آثار البيئة على المنظمة‪ ،‬من‬ ‫خالل دراسة عدد من المنظمات‪ ،‬واستنتجا إن البيئة التنظيمية تتباين وتختلف تبعا لدرجة‬ ‫التعقيد ‪ complexity‬التي تعمل ضمنها المنظمة‪ ،‬إن التعقيد والضطراب يؤثران على‬ ‫توزيع الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة‪ ،‬كما يؤثران في درجة الستقرار والتأكد‪.‬‬ ‫وكلما كانت بيئة المنظمة أكثر تعقيدا كلما كان احتمال مواجهة تهديدات أكثر وتتاح لها‬ ‫‪- 24 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫فرص اكبر وبالتالي يصبح اتخاذ القرارات أصعب ‪ .‬كذلك فان ارتفاع درجة التعقيد البيئي‬ ‫يفرض أن تكون المنظمة أكثر تعقيدا في تصميمها وهيكلها‪.‬‬ ‫ويمكن قياس درجة تعقيد بيئة أية منظمة من خالل ثالثة عوامل رئيسة هي غنى البيئة‪،‬‬ ‫ودرجة العتماد المتبادل‪ ،‬ودرجة عدم التأكد‪.‬‬ ‫غنى البيئة‪ :‬أي عندما يكون القتصاد ناميا‪ ،‬ويكون احتمال بقاء المنظمة واستمرارها‬ ‫‪‬‬ ‫أكبر‪ ،‬وتزداد الفرص المتاحة أمامها‪.‬‬ ‫درجة العتماد المتبادل‪ :‬وهو يفرض على المنظمة اتخاذ قرارات واستراتيجيات أكثر‬ ‫‪‬‬ ‫تعقيدا‪ ،‬فقد تضطر المنظمة إلى احتواء العناصر الخارجية المؤثرة فيها مثل قيام‬ ‫الشركات الكبرى بتخصيص مقاعد معينة في مجالس إداراتها لممثلي بعض المصارف‬ ‫التي تتعامل معها‪ ،‬أو أن تخصص أقساما معينة فيها لخدمة زبائن مهمين‪.‬‬ ‫عدم التأكد‪ :‬إن عملية التنبؤ باتجاهات المتغيرات تكون أصعب كلما ازدادت سرعة‬ ‫‪‬‬ ‫المتغيرات البيئية وعددها‪ ،‬وبالتالي تزداد البيئة تعقيدا وتزداد درجة التهديدات‬ ‫المواجهة للمنظمة‪.‬‬ ‫وقد قسم أميري وترست البيئة التي يمكن أن تجابه المنظمة إلى أربعة أنواع بناء على‬ ‫درجة تعقيد البيئة‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫‪ -‬البيئة العشوائية الهادئة‪ :‬يستخدم المديرون الخطأ والصواب‪ ،‬األسلوب التجريبي‬ ‫والتكتيكات اآلنية‪.‬‬ ‫‪ -‬البيئة المتجمعة الهادئة‪ :‬الفرص والتهديدات متجمعة‪ ،‬لذلك فإن وجود إستراتيجية أمر‬ ‫مهم‪ .‬ويحاول المديرون تحقيق نتائج مقبولة من خالل اخذ الجيد وتجنب السيء‪.‬‬ ‫‪ -‬البيئة النعكاسية المضطربة‪ :‬يحاول المديرون استخدام اإلستراتيجية لغتنام الفرص‬ ‫وتجنب التهديدات‪ ،‬كما يحاولون خداع منافسيهم بإستراتيجية الربح والخسارة‪.‬‬ ‫‪ -‬البيئة المضطربة‪ :‬هنالك اعتماد متبادل عال بين عناصر البيئة العامة‪ ،‬وأنشطة بحث‬ ‫وتطوير مكثفة‪ .‬وذلك يقود إلى مستويات عالية من التغيير وعدم التأكد والمجهول‪.‬‬ ‫‪- 25 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ -‬مما يجعل من الصعب تدبر األمور‪ ..‬لذا تكون استجابة المنظمة في ضرورة التعاون‬ ‫مع المنظمات المنافسة لتقليل المجهول وعدم الثقة‪.‬‬ ‫‪ .3‬تصنيف كاتز وكان ‪ Katz‬و ‪:Khan‬‬ ‫وجهت انتقادات كثيرة لتصنيف اميري وترست بسبب سعته وشموله للكثير من‬ ‫المتغيرات مما يجعل إمكانية الستفادة منه عمليا إمكانية محدودة‪ .‬لذلك ظهر نوع مبسط‬ ‫من التصنيفات يركز على مستوى واحد فقط من الظاهرة البيئية هو العالقة بين المنظمة‬ ‫والمنظمات األخرى المتعاملة معها‪ ،‬كما ظهر اتجاه يعتمد على القياس الكمي للخصائص‬ ‫البيئية المؤثرة في المنظمة مثل الموارد المالية المتاحة من البيئة أو حجم الزيادة المحتملة‬ ‫في الزبائن‪ ،‬أو الحالة القتصادية مقاسة بمؤشرات رقمية‪ .‬ويالحظ من تلك التجاهات أنها‬ ‫أحادية تركز على جانب محدود من الظاهرة البيئية‪ ،‬لذلك برز اتجاه وسطي متمثل في‬ ‫تصنيف كاتز وكان لتجسير الهوة بين شمولية وسعة تصنيف امري وترست وخصوصية‬ ‫أو أحادية التصنيفات األخرى‪ .‬اعتمد كاتز وكان على مصفوفة ‪ Matrix‬ذات خمسة‬ ‫قطاعات بيئية لدراسة العالقة بين المنظمة وبيئتها‪ ،‬إذ حسب اعتقادهما أن جميع المنظمات‬ ‫لبد أن ترتبط بعالقات وظيفية مع تلك القطاعات البيئية الخمسة وهي‪:‬‬ ‫‪ -‬القيم الجتماعية والنمط الثقافي؛‬ ‫‪ -‬النمط السياسي والمعايير القانونية؛‬ ‫‪ -‬البيئة القتصادية للسواق المنافسة والموارد المتاحة ومنها الموارد البشرية؛‬ ‫‪ -‬التقنيات والمعلومات؛‬ ‫‪ -‬البيئة المادية والموارد الطبيعية‪.‬‬ ‫أما المحور األفقي الذي يكمل المصفوفة فيتألف من أربعة أبعاد تنطبق على كل قطاع‬ ‫من القطاعات البيئية الخمسة‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫‪ -‬التماثل – التنوع؛‬ ‫‪ -‬التجمع – العشوائية؛‬ ‫‪ -‬الندرة – الوفرة‪.‬‬ ‫وعند مزاوجة القطاعات البيئية الخمسة مع األبعاد البيئية األربعة تنتج مصفوفة مكونة‬ ‫من عشرين خلية أو حالة‪.‬‬ ‫‪- 26 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫رابعا‪ :‬عالقة البيئة بهيكل المنظمة‪:‬‬ ‫إن المنظمات تعتمد على بيئاتها كي تتمكن من البقاء والنمو والستمرار‪ ،‬فهناك عالقة‬ ‫واضحة بين البيئة والهيكل التنظيمي وتحديدا األبعاد األساسية للهيكل التنظيمي‪ ،‬وهي‬ ‫التعقيد والرسمية والمركزية‪.‬‬ ‫‪ .1‬عالقة البيئة بالتعقيد‪ :‬دلت الدراسات على وجود عالقة عكسية بين التأكد البيئي‬ ‫والتعقيد‪ ،‬فالوحدات الفرعية التي تعتمد على البيئة يجب أن تكون أقل تعقيدا كي‬ ‫تتفاعل بشكل مباشر مع البيئة‪ ،‬وقد وجد بعض الباحثين أن المنظمات التي تعتمد على‬ ‫البيئة بشكل كبير تمتلك مستويات إدارية قليلة‪.‬‬ ‫‪ .2‬عالقة البيئة بالرسمية‪ :‬تقود البيئة المستقرة إلى الرسمية ألنها تقلل من أهمية‬ ‫الستجابة السريعة‪ ،‬وبسبب التأثير الكبير للبيئة الديناميكية على تقليص الرسمية‪ ،‬فإن‬ ‫المنظمات تقوم بتغيير كثافة رسميتها بين األقسام تبعا لطبيعة عالقة القسم مع البيئة‪،‬‬ ‫فاألقسام التي تتفاعل مع البيئة بشكل مباشر تقلل من رسميتها‪ ،‬واألقسام التي ل‬ ‫تتفاعل مع البيئة مباشرة تعمل المنظمة على زيادة الرسمية فيها ‪ ،‬وهكذا‪.‬‬ ‫‪ .3‬عالقة البيئة بالمركزية‪ :‬كلما زاد تعقيد البيئة زادت لمركزية الهيكل التنظيمي‪،‬‬ ‫وبغض النظر على البعد المستقر أو البعد الديناميكي‪ ،‬فإن العوامل البيئية المختلفة‬ ‫تبين أن المنظمة تكون أكثر قدرة على مجابهة عدم التأكد بالالمركزية‪.‬‬ ‫المحاضرة العاشرة‪ :‬القوة والنفوذ والمناورات التنظيمية‬ ‫يرى جون تشايلد ‪ John Child‬أن األشكال التنظيمية ل تتشكل‪ ،‬وأن القرارات‬ ‫اإلدارية ل تتخذ على أسس عقالنية وموضوعية ول يحكمها فقط متغيرات موضوعية‬ ‫مثل‪ :‬اإلستراتيجية‪ ،‬الحجم‪ ،‬التكنولوجيا والعوامل البيئية‪ ،‬فهو يرى أن الدور األساسي‬ ‫والستراتيجي هو للمديرين ومواطن القوة‪ ،‬حيث يحدد هؤلء اإلستراتيجيات واألهداف‬ ‫وسياسات التوظيف‪ ،‬وصول إلى تبني أنماط الرقابة واختيار األشكال التنظيمية بما يتوافق‬ ‫يتناسب مع مصالحهم‪.‬‬ ‫والفكر األساسي في المنظور السياسي للتنظيم أن متخذي القرارات يتمتعون بسلطات‬ ‫تقديرية واسعة في تحديدهم لستراتيجيات العمل‪ ،‬وفي تحديد نمط الهياكل اإلدارية‪ ،‬وأنهم‬ ‫ليسو معنيين بالضرورة باختيار القرارات المثلى للمنظمة‪.‬‬ ‫‪- 27 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم القوة التنظيمية‪:‬‬ ‫تعد القوة التنظيمية عامال رئيسيا في تفسير كيفية أداء المنظمات ألعمالها‪ ،‬وهي‬ ‫ضرورية لكل من القيادة واإلدارة‪ ،‬فالقوة هي تحديد نمط القرارات وآليتها في المنظمة‪ ،‬أو‬ ‫هي قدرة الشخص أو المنظمة على التأثير في اآلخرين‪ ،‬ويبين قسم من الباحثين القوة من‬ ‫حيث عالقتها بالمقاومة والصراع‪ ،‬فقد عرفت احتمالية بأن الناشط من خالل العالقات‬ ‫الحتمالية سوف يكون في موضع تنفيذ رغباته على الرغم من المقاومة‪ ،‬وضمن هذا‬ ‫المفهوم هناك مفهومين للقوة‪ ،‬هو القوة الواضحة والتي تعني القدرة على ضمان‬ ‫المخرجات المطلوبة بوجه المنافسة والصراع بين الخصوم الواضحين‪ ،‬والقوة الضمنية‬ ‫وهي القدرة على ضمان النتائج من خالل منع ظهور الصراع‪ ،‬بينما يعرف ‪Daft 2001‬‬ ‫القوة بقدرة األفراد على التأثير في القرارات‪ ،‬وأوضحها بقدرة الشخص أو القسم في‬ ‫المنظمة على التأثير في أشخاص آخرين إلنجاز النتائج‪.‬‬ ‫كما عرفها رشيد وجالب بالقدرة على التأثير في النتائج التي تسعى المنظمة إلى‬ ‫تحقيقها‪ ،‬أي أن القوة التنظيمية تتأتى ثمارها النهائية في بلوغ الفاعلية التنظيمية‪.‬‬ ‫فالقوة التنظيمية هي ذات اتجاهين مختلفين في تحديد مجالت تأثيرها‪ :‬التجاه األول‬ ‫محصور ضمن المجال الفردي في عالقات العمل ويترجم في مجال مصادر القوة‬ ‫العمودي‪ ،‬والتجاه الثاني هو التجاه البنائي للقوة وينحصر في مصادر هيكلية والذي‬ ‫يعتمد على قوة األقسام الوظيفية وهذا ما يسمى بمصادر القوة األفقية‪.‬‬ ‫‪ -‬القوة التنظيمية تعمل على تغيير سلوك واتجاهات اآلخرين طوعا أو كرها؛‬ ‫‪ -‬القوة التنظيمية تسعى على التغلب على المقاومة وفرض السيطرة باألسلوب‬ ‫المالئم؛‬ ‫‪ -‬القوة التنظيمية هدفها اإلقناع واحتمالية أو قابلية ممارسة التأثير في قرارات‬ ‫اآلخرين ومن يملك القوة هو صاحب القرار النهائي واألخير‪.‬‬ ‫‪- 28 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫ومن خالل ما سبق فالقوة التنظيمية هي القدرة التي يمتلكها فرد أو مجموعة من األفراد‬ ‫تستعملها اتجاه جهة أخرى وذلك بالتأثير في سلوكهم واتجاهاتهم نحو تحقيق أهدافها‬ ‫المرغوبة‪ .‬فالقدرة هي مصدرا واحدا أو أكثر من مصادر القوة التنظيمية‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مصادر القوة التنظيمية‪:‬‬ ‫اختلفت مصادر القوة التنظيمية‪ ،‬فمنهم من ركز عليها من الجانب السلوكي‪ ،‬أي دراسة‬ ‫قوة القائد‪ ،‬بينما ركز البعض اآلخر على قوة الفرد وقوة الوحدات ومنهم‪ ،‬وتأتي هذه القوة‬ ‫من مصادر مختلفة‪ ،‬منها ما يتعلق بالمركز الوظيفي‪ ،‬ومنها ما يتعلق بجوانب الشخصية‪،‬‬ ‫فقد صنف ‪ French‬و ‪ Raven‬في دراسة سنة ‪ 1959‬مصادر قوة الفرد إلى‪:‬‬ ‫‪ -‬القوة الشرعية‪ ،‬وهي التي تستمد من موقع الفرد في المنظمة الذي يعطيه الحق في‬ ‫الطلب من المرؤوسين تنفيذ األعمال الموكلة إليهم وعليهم اللتزام بالطاعة‪.‬‬ ‫‪ -‬قوة الرتباط‪ ،‬وهي ارتباط الفرد مع الناس المؤثرين داخل المنظمة وخارجها‬ ‫والذي تكون معرفتهم وأفكارهم ودعمنه مهمة لتحقيق متطلبات القيادة الفعالة‪.‬‬ ‫‪ -‬قوة الخبرة‪ ،‬وتتمثل في تلك المقدرة المبينة على كفاءات ومواهب ومعرفة‬ ‫متخصصة معترف بها‪.‬‬ ‫‪ -‬القوة المرجعية‪ ،‬وهي قوة التأثير التي تنبع من الحترام واإلعجاب والمحبة التي‬ ‫يحملها الفرد تجاه فرد آخر‪.‬‬ ‫‪ -‬قوة المعلومات‪ ،‬وتتمثل في السيطرة على تدفق وتفسير البيانات المعطاة إلى‬ ‫اآلخرين وقدرة األفراد على التعامل مع التأكد التنظيمي‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬القوة ومفهوم السلطة والنفوذ‪:‬‬ ‫تستخدم كلمة ‪ Power‬النجليزية بمعنى القوة تارة‪ ،‬والسلطة تارة أخرى‪ ،‬مما يوحي‬ ‫بأن ثمة ترادفا بين المصطلحين‪ ،‬وذلك من منطلق أنها وسيلة لتأثير شخص في سلوك‬ ‫شخص آخر‪ ،‬وغالبا ما تتواجد القوة والسلطة معا‪ ،‬والسلطة والقوة قد تتحول من شخص‬ ‫شخص آخر تدريجيا أو فجأة‪ ،‬أو قد تنتقل من مجموعة إلى أخرى‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫إلى‬ ‫‪- 29 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫وبالرغم من وجود ارتباط عضوي بين القوة والسلطة فمن حيث أن اللفظتين تشيران‬ ‫إلى التأثير في سلوك اآلخرين إل أن السلطة تشير إلى القوة المشروعة في المجتمع‪.‬‬ ‫والسلطة هي الهيمنة المشروعة على اإلشراف والتوجيه والرقابة‪ ،‬كما قد يحقق بعض‬ ‫األفراد ألنفسهم القوة نتيجة لضخامة معلوماتهم مما جعل لهم مركزا عاليا بين زمالئهم أو‬ ‫نتيجة لسلوك معينة مع اآلخرين‪.‬‬ ‫والسلطة هي قدرة شخص واحد في التأثير على شخص آخر لتحقيق نتائج مرغوب فيها‬ ‫وفقا لمتطلبات التنظيم الرسمي للعالقة بين الطرفين‪.‬‬ ‫وعلى ذلك فإن السلطة هي العنصر المركزي‪ ،‬او المحرك الرئيسي المشروع ألي‬ ‫تنظيم‪ ،‬أما القوة فهي انعكاس لسلوك األفراد وناتج من نتائج التنظيمات غير الرسمية التي‬ ‫قد تتكون داخل التنظيم‪ ،‬أما القوة بمعناها العام فهي القدرة على فرض اإلدارة وحمل‬ ‫الناس على تحقيق رغبة ما‪ ،‬أو تنفيذ سياسة معينة‪ ،‬أو هي قدرة الفرد أو الجماعة على‬ ‫مباشرة السلطة والنفوذ إزاء اآلخرين‪ ،‬أي الضغط عليهم ومراقبتهم والتحكم فيهم‪ ،‬وضبط‬ ‫سلوكهم والتأثير في أفعالهم بغية تحقيق غايات محددة بالقسر والعقاب أو الرضا والقناعة‪.‬‬ ‫وتتضمن ممارسة القوة على المكافآت أو فرض العقوبات أو كليهما‪ ،‬فالقوة موجودة‬ ‫حين يستطيع شخص أو جماعة التأثير في سياسة وتنفيذها‪ ،‬وترتبط القوة بشخصية‬ ‫األفراد‪ ،‬أما السلطة ترتبط بالمواقع واألدوار الجتماعية وعلى ذلك فالقوة عالقة اجتماعية‬ ‫واقعية‪ ،‬والسلطة عالقة رشيدة‪.‬‬ ‫وقد أشار هربرت سايمون إلى أن السلطة هي إصدار األوامر‪ ،‬والقوة في اتخاذ‬ ‫القرارات التي توجه أفعال اآلخرين‪ ،‬فالقوة أشمل وأوسع من السلطة والنفوذ‪ ،‬وان هذين‬ ‫األخيرين هما جناح القوة‪.‬‬ ‫رابعا‪ :‬النفوذ‪:‬‬ ‫تؤثر عمليات النفوذ في المنظمة على األفراد‪ ،‬وطرق تعاملهم مع بعضهم البعض‪،‬‬ ‫وتؤثر أيضا في صنع القرارات‪ ،‬والتصال والقيادة‪ ،‬وتعتبر النفوذ في المنظمة امتدادا‬ ‫طبيعيا ومكمال لعمليات صنع القرار‪ ،‬إذ ينطوي النفوذ على تكوين تحالفات بين أعضاء‬ ‫‪- 30 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫المنظمة‪ ،‬وقد يرجع النفوذ على مصادر شخصية كامنة في الفرد ذاته‪ ،‬أو إلى مصادر‬ ‫تنظيمية ترجع إلى المركز الوظيفي الذي يشغله الفرد‪ ،‬وتختلف مصادر النفوذ باختالف‬ ‫المستوى التنظيمي الذي ينتمي إليه الفرد في المنظمة‪.‬‬ ‫‪ .1‬مفهوم النفوذ‪ :‬هو قدرة شخص معين في التأثير على شخص آخر أو مجموعة من‬ ‫األشخاص للقيام بعمل معين من أجل تحقيق نتائج يرغب في الحصول عليها‪ ،‬ويعتبر‬ ‫النفوذ عنصرا غير مرئي ولكنه غالبا ما تكون له نتائج مرئية ‪ ،‬والنفوذ يظهر من‬ ‫خالل عالقة تبادل بين شخصين أو أكثر‪.‬‬ ‫ويمكن أن يمارس النفوذ رأسيا من طرف يملك نفوذا على طرف ل يملكه‪ ،‬وهنا‬ ‫يستطيع ممارس النفوذ أن يحصل على النتائج التي يرغب فيها بدون مقابل كما هو‬ ‫الحال في العالقة بين الرئيس والمرؤوسين‪ ،‬ويمكن أن يكون النفوذ أفقيا من طرف‬ ‫يملك النفوذ على طرف آخر يملك نفوذا مماثال‪ ،‬ويضطر ممارس النفوذ أن يلتزم برد‬ ‫المقابل للطرف اآلخر من أجل الحصول على النتائج التي يرغب فيها‪ ،‬كما هو الحال‬ ‫في العالقة بين طرفين ينتميان لنفس المستوى اإلداري‪.‬‬ ‫وبما أن السلطة هي قدرة شخص واحد في التأثير على شخص آخر لتحقيق نتائج‬ ‫مرغوب فيها وفقا لمتطلبات التنظيم الرسمي للعالقة بين الطرفين‪ ،‬فهي تعتبر نوعا‬ ‫ضيقا من النفوذ‪ ،‬فالسلطة تمارس رأسيا‪ ،‬أما النفوذ فيمارس أفقيا ورأسيا‪ ،‬ومن‬ ‫الخصائص التي تميز السلطة عن النفوذ ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬السلطة كامنة في المركز الوظيفي‪ ،‬أما النفوذ فهو ناتج عن شخص؛‬ ‫‪ -‬قبول السلطة من قبل المرؤوسين بحكم أنها حق مشروع؛‬ ‫‪ -‬السلطة تمارس من األعلى إلى األسفل‪ ،‬أما النفوذ فيمارس من األعلى إلى األسفل‬ ‫أو من األسفل إلى األعلى‪.‬‬ ‫‪ .2‬مصادر النفوذ‪ :‬هناك نوعين من المصادر وهما النفوذ الشخصي والنفوذ التنظيمي‪:‬‬ ‫أ‪ .‬مصادر النفوذ التنظيمي‪ :‬ويتمثل في‪:‬‬ ‫‪ -‬نفوذ اإلدارة العليا‪ :‬هو النفوذ الذي يمارس من األعلى إلى األسفل؛‬ ‫‪- 31 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ -‬نفوذ اإلدارة الوسطى‪ :‬وهو النفوذ الذي يمارس من الوسط إلى األعلى أومن‬ ‫الوسط إلى األسفل؛‬ ‫‪ -‬نفوذ مستويات اإلدارة الدنيا‪ :‬هو النفوذ الذي يأتي من األسفل إلى األعلى‪.‬‬ ‫ب‪ .‬مصادر النفوذ الشخصي‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬ ‫‪ -‬الخبرة‪ :‬وهو الفرد الذي يمتلك خبرة ويفرض نفوذا أكبر على اآلخرين؛‬ ‫‪ -‬المركز الوظيفي‪ :‬هو النفوذ المستمد من سلطة الفرد من مركزه الوظيفي؛‬ ‫‪ -‬اإلثابة‪ :‬وهو النفوذ المستمد من قدرة الفرد على إثابة اآلخرين والتحكم في‬ ‫مصالحهم؛‬ ‫‪ -‬القهر‪ :‬وهو النفوذ المستمد من قدرة الفرد على عقاب اآلخرين؛‬ ‫‪ -‬الصفات الشخصية‪ :‬وهو تمتع الفرد ببعض السمات التي تجعله يفرض نفوذا على‬ ‫اآلخرين مثل القائد الكارزمي‪.‬‬ ‫خامسا‪ :‬المناورات التنظيمية‪:‬‬ ‫‪ .1‬مفهوم المناورات التنظيمية‪ :‬هي السلوك الذي يحصل الفرد من خالله على النفوذ‬ ‫والتأثير على اآلخرين ويظهر سلوك المناورات في الحالت التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬عندما يوجد تعارض بشأن األهداف واإلستراتيجيات أو الموارد بين أكثر من‬ ‫طرف؛‬ ‫‪ -‬عندما يكون للقرار تأثير واضح على مصالح أكثر من طرف داخل المنظمة؛‬ ‫‪ -‬عندما تتمتع جميع األطراف بنفوذ متسا ٍو في التأثير على القرار‪.‬‬ ‫ولقد صنف ‪ Field‬و ‪ House‬سلوك المناورات الذي يمارسه الفرد لتحقيق أهداف‬ ‫معينة وفقا لثالثة أبعاد حسب الشكل التالي‪:‬‬ ‫‪- 32 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫الشكل الخامس‪ :‬أبعاد سلوك المناورات التنظيمية‬ ‫سلوك غير مشروع‬ ‫سلوك مشروع‬ ‫أفقي‬ ‫رأسي‬ ‫أفقي‬ ‫رأسي‬ ‫التحدث المباشر مع‬ ‫بناء‬ ‫اآلخرين الشكوى‬ ‫الكذب والخداع‬ ‫التحالفات‬ ‫للرئيس تخطي‬ ‫داخلي‬ ‫التهديد‬ ‫رفض األوامر‬ ‫تبادل‬ ‫الرئيس المباشر‬ ‫المصالح‬ ‫لجهة أعلى‬ ‫االعتراض‬ ‫التحدث مع‬ ‫نظيره في‬ ‫تشويه صورة‬ ‫إثارة الفتن‬ ‫منظمة أخرى‬ ‫المنظمة لدى‬ ‫التضحية‬ ‫اللجوء للقضاء‬ ‫خارجي‬ ‫التحدث مع‬ ‫الغير‬ ‫بشخص عاقل‬ ‫مستشارين‬ ‫خارجيين‬ ‫‪ .2‬مجاالت ممارسة المناورات التنظيمية‪ :‬صنف ‪ Daft‬المجالت التي تنشط فيها‬ ‫ممارسة المناورات التنظيمية‪:‬‬ ‫‪ -‬التغيرات الهيكلية‪ :‬تكثر المناورات في فترة إعادة التنظيم‪ ،‬والتغيرات الهيكلية التي‬ ‫تعيد توزيع السلطة الرسمية‪ ،‬لذلك يلجأ معظم المديرين إلى عمليات التفاوض‬ ‫والمساومة‪.‬‬ ‫‪ -‬التنسيق بين األقسام‪ :‬مثال في حالة تكوين لجان عمل مشتركة بغرض حل مشكالت‬ ‫تنظيمية عامة ينشط سلوك المناورات‪ ،‬حيث تعمل كل وحدة تنظيمية على تحقيق‬ ‫أكثر قدر من أهدافها‪.‬‬ ‫‪ -‬التغيير في المناصب اإلدارية‪ :‬عادة ما يتبع تغيير القيادات اإلدارية إعادة توزيع‬ ‫السلطة وعادة ما يقرب إليه بعض األشخاص‪ ،‬ويبعد عنه البعض اآلخر‬ ‫‪- 33 -‬‬ ‫محاضرات في مقياس‬ ‫الدكتورة تومي حسينة قديرة‬ ‫نظرية المنظمات‬ ‫‪ -‬تخصيص الموارد‪ :‬تنشط المناورات في مراحل توزيع الموارد المادية‪ ،‬والمالية‪،‬‬ ‫والبشرية‪ ،‬وتزداد المناورات في حالة ما إذا كانت هذه الموارد تتصف بالندرة‬ ‫النسبية‪.‬‬ ‫‪- 34 -‬‬