1 عدة تکوین أطر الإدارة التربویۀ بالمراکز الجهویۀ لمهن التربیۀ والتکوین - 2021 - مسلک تکوین أطر الإدارة التربویۀ يوليوز 2021 الوحدة المرکزیۀ لتکوین الأطر مجزوءة التقو م المؤسسا ي 2 - مطبوع ا زوءة Polycopié 2 ف رست ا تو ات تقديم ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ......................... 3 إرشادات من ية شأن تصر ف ا زوءة ................................ ................................ ................................ ............................... 3 الفئة المس دفة ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ......... 4 الكفاية المس دفة ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ...... 4 الأ داف المتوخاة من ا زوءة ................................ ................................ ................................ ................................ ................. 4 محاور ا زوءة ومضامي ا ................................ ................................ ................................ ................................ ....................... 4 ا ور الأول: الموارد المعرفية النظر ة والمن ية ................................ ................................ ................................ ....................... 6 مقدمة ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ........... 6 أولا: المفا يم المتعلقة بالتقو م المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ ........................ 6 ثانيا: التطور التار لمف وم التقو م المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ .............. 9 ثالثا: الفرق ب ن التقو م المؤسسا ي والافتحاص الداخ وا ار ................................ ................................ .............. 11 را عا: أ مية التقو م المؤسسا ي، ودوره تدب مشار ع وأ شطة المؤسسة التعليمية ................................ ................ 11 خامسا: المتدخلون عملية التقو م المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ ............ 12 سادسا: مراحل عملية التقو م المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ ..................... 12 سا عا: مدخل لمقار ة ا ودة ................................ ................................ ................................ ................................ ........... 13 ثامنا: علاقة التقو م المؤسسا ي بمقار ة ا ودة ................................ ................................ ................................ ............ 15 تاسعا: مبادئ ومجالات التقو م المؤسسا ي ضوء مقار ة ا ودة ................................ ................................ ............. 17 ا ور الثا ي: بناء أدوات لتقو م مجالات المؤسسة وت بع أدا ا ................................ ................................ ........................... 19 مقدمة ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ........ 19 مفا يم إجرائية ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ 19 ا ور الثالث: اق اح مشار ع خطط التعديل والتصو ب ................................ ................................ ................................ .... 29 مقدمة ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ........ 29 1 . مف وم وأ داف الدعم المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ .............................. 29 1.1 - تحديد مف وم الدعم ................................ ................................ ................................ ................................ ........ 29 1.2 - أ داف الدعم المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ ................................ .. 30 1.3 - أ نواع الدعم المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ ................................ ..... 30 2 علاقة ا ودة بالدعم المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ ............................... 32 3 ا الات المعنية بالدعم المؤسسا ي ................................ ................................ ................................ ............................ 33 خطوات للدعم المؤسسا ي والتحس ن المستمر ................................ ................................ ................................ .............. 35 ابت ار خطط للتصو ب والدعم وتنفيذ ا ميدانيا ................................ ................................ ................................ ......... 36 لائحة المراجع ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ .......... 39 3 تقديم تندرج مجزوءة التقو م المؤسسا ي ضمن ال ندسة ا ديدة لت و ن أطر الإدارة ال بو ة بالمراكز ا و ة لم ن ال بية والت و ن ال ت ب نموذجا ت و يا يمتد ع مدى س ت ن، تخصص السنة الأو للت و ن النظري فيما تتم السنة الثانية مؤسسات التدر ب. و عت ذه ا زوءة من ب ن مجزوءات الت و ن العشر ن ال تؤلف فيما بي ا، بالإضافة إ التدار ب الميدانية والمشروع ال ، عدة ت و ية حديثة سا م الارتقاء بأطر الإدارة ال بو ة، ت يلا لما جاء بھ القانون الإطار 51.17 المتعلق بمنظومة ال بية والت و ن والبحث العل ، وخاصة المشر وع 9 المادة 53 والذي ش إ تجديد م ن ال بية والت و ن والارتقاء بتدب المسارات الم نية. و و مشروع دف إ عز ز وتوسيع مسلك ت و ن أطر الإدارة ال بو ة ع تب نظام ت و جديد عتمد ع تكثيف التدار ب الميدانية لفائدة طلبة ذا السلك بالمؤسسات التعليم ية ع تخصيص السنة الثانية للتحمل الك للمسؤولية وذلك من أجل اك سا م ا ات والكفاءات اللازمة للقيام بم ام م الإدار ة. وتكمن أ مية ذه ا زوءة تمك ن أطر الإدارة ال بو ة من ثقافة تدب ية متنوعة ساعد م اس يعاب الإش الات التدب ية و معا ة الاخت لالات وتجاوز التحديات. وقد تم تصميم ا زوءة ع ش ل معارف نظر ة وأخرى تطبيقية مستخلصة من أبحاث ودراسات ومعارف علمية ومن تجارب تدب ية و دار ة نا ة. ومن ب ن الأ داف ال س ذه ا زوءة إ تحقيق ا امتلاك الإطار الإداري المعارف النظر ة والميدانية اللازم ة والمقار ات ذات الصلة بالتقو م المؤسسا ي ل ساعدانھ حل المشكلات التدب ية و الارتقاء بالمؤسسة. إرشادات من ية شأن تصر ف ا زوءة يتألف ذا المطبوع من مقدمة وتصر ح بالكفايات والأ داف ومضام ن لثلاثة محاور بن ت ع معارف نظر ة وأخرى ميدانية، خصص ا ور الأول للموارد المعرفية النظر ة والمن ية وا ور الثا ي لبناء أدوات لتقو م مجالات المؤسسة وت بع أدا ا وأما ا ور الثالث فخصص لاق اح مشار ع خطط التعديل والتصو ب والتطو ر ضوء نتائج التقو م. وع قارئ ذا المطبوع أن ستحضر استعمالھ ذين البعدين النظري والميدا ي. و قدم المطبوع معرفة شاملة بالتقو م المؤسسا ي و أدواتھ ومراحلھ ومجالاتھ اس نادا إ مراجع علمية. و ظل نقص المعارف حول ال تقو م المؤسسا ي التجر ة التعليمية المغر ية فإن القارئ مدعو إ عز ز معرفتھ بالاطلاع ع التجارب الدولية شرقية أو غر ية سواء علقت بالتقو م المؤسسا ي أو بتدب نظام ا ودة الشاملة. وع الإطار الإداري المتدرب أيضا أن يتخذ ذا المطبوع منطلقا ومرجعا لت و نھ الذا ي و عز زا لت و نھ ا ضوري واس ثمارا ت و نھ عن عد. كما يمده ببعض الأسناد المناسبة لبناء أ شطتھ الت و ية. 4 الفئة المس دفة الطلبة المتدر ون بالسنة الأو لمسلك الإدارة ال بو ة بالمراكز ا و ة لم ن ال بية والت و ن. الكفاية المس دفة اية ا زوءة، يصبح المتدرب)ة( قادرا ع عبئة مختلف الموارد المعرفية النظر ة والمن ية المرتبطة بالتقو م المؤسسا ي، لاس ثمار ا بناء أدوات لتقو م مجالات المؤسسة وت بع أدا ا، واق اح مشار ع خطط التعديل والتصو ب ال تمكن من تحقيق ا ودة وتطو ر المؤسسة ال بو ة بصفة مستمرة وتحقيق النجاح ال بوي للمتعلم ن. الأ داف المتوخاة من ا زوءة تملك المعارف النظر ة اللازمة والمقار ات ذات الصلة بالتقو م المؤسسا ي؛ ف م دينامية التخوفات، ومقاومة التقو م داخل المؤسسات التعليمية؛ اك ساب آليات من ية لضمان انخراط الفاعل ن عمليات التقو م المؤسسا ي؛ وضع خطة ملائمة لتقو م مجالات التدب والمشار ع القائمة ش ل فعال وضعيات م نية؛ بناء أدوات لإجراء التقو م المؤسسا ي بالمؤسسات التعليمية؛ اعتماد مؤشرات ومعاي ا ودة المرتبطة بمجالات تقو م المؤسسة؛ تصميم وأجرأة لوحة القيادة تلف مجالات تدب المؤسسة؛ اعتماد التحليل التبصري للممارسات الم نية التعديل والتصو ب؛ اس ثمار نتائج التقو م عديل وتخطيط مشار ع قائمة، أو وضع خطة للتعز ز أو الدعم. محاورا زوءة ومضامي ا لتحقيق الأ داف ال تم سط ا أعلاه تم تصميم ا زوءة ثلاثة محاور متناغمة ومت املة ت تظم التا : ا ور الأول: الموارد المعرفية النظر ة والمن ية و ضم ذا ا ور مجموعة من المعارف النظر ة والمن ية المرتبطة بالمفا يم المؤطرة للتقو م المؤسسا ي و تطور ا التار إضافة ا تقاطعا ا مع عض الم فا يم الأخرى الافتحاص الداخ وا ار 5 علاق ا بمف وم ا ودة. و تطرق ذا ا ور كذلك لمن ية اعتماد التقو م المؤسسا ي من حيث إبراز أ ميتھ ومبادئھ ومجالاتھ وأثره ع جودة تدب المؤسسة التعليمية. ا ورالثا ي: بناء أدوات لتقو م مجالات المؤسسة وت بع أدا ا لقد تم تخصيص ذا ا ور ذي الطا ع التطبيقي لإبراز مراحل بناء وتصميم أدوات التقو م المؤسسا ي مع إعطاء أ مية بالغة للوحة القيادة باعتبار ا الأداة الأك فاعلية عكس الس ورة التدب ية للمؤسسة و تاح ا الإم انية للفاعل ن ال بو ن عامة ومس المؤسسة ع ا صوص ت بع مراحل والتقو م تقييما ووقوفا ع الإش اليات التدب ية وصولا ا مراحل التصو ب والتعديل. و ذلك فإن ذا ا ور يضم بالإضافة ا المفا يم الإجرائية المرتبطة بلوحة القيادة، من قبيل ا ال والمعيار والمؤ شر، مراحل تصميم ا و ناء م ونا ا والآليات الممكن اعتماد ا ذلك لتنظيم معطيا ا )ال انم(، و ضم ا ور كذلك المرحلة المفصلية تصميم اللوحة و تعلق الأمر بإنتاج ا طاطة ال ائية للوحة القيادة عد تجميع المعطيات ومعا ا وتحليل ا وصياغة خطة العمل ال سم ح بتفعيل ا وأجرأ ا والإجراءات المرتبطة بمأسسة اعتماد ا بالمؤسسة التعليمية ضمانا لانخراط ل الفاعل ن بالمؤسسة من أجل تفعيل اق احا ا التدب ية ا ورالثالث: اق اح مشار ع خطط التعديل والتصو ب والتطو ر ضوء نتائج التقو م للوقوف ع التداب المتخذة والمصاحبة للأجرأة الفعلية للوحة القيادة المؤسسة التعليمية تم تخصيص ا ور الثالث املا لشرح، بتفصيل، مف وم الدعم المؤسسا ي ومجالاتھ وخطواتھ الإجرائية الكفيلة بت يل ا طط ال تمت بلور ا لأجل تصو ب ودعم الأفعال التدب ية بالمؤسسة التعليمية ت يلا للمض ام ن الإصلاحية المق حة وتحقيقا ل ودة الم شودة. 6 ا ورالأول: الموارد المعرفية النظر ة والمن ية مقدمة عت التقو م المؤسسا ي - عالم اليوم - أحد الآليات الضرور ة المعتمدة إدارة المؤسسة التعليمية نظرا لما يوفره من إم انات أساسية ف م واس يعاب المشكلات سواء داخل فضاء المؤسسة أو علاق ا بمحيط ا. ولما انت ل مؤسسة س إ تحقيق التم والر ادة أعمال ا و نتائج ا انت ا ودة بمفا يم ا ا تلفة وا لاقة من ب ن الآليات المرجعية ال ساعد ع تحديد سقف التجديد والتغي إن التدب ا ديث ل س و الاكتفاء بمباشرة العمليات الإدار ة اعتمادا ع برمجة العمليات الأساسية الروتي ية و سي ا، و نما و تدب قائم ع خطط و رامج مستخلصة من دراسات وتحاليل ميدانية ص واقع المؤسسة ش ل دقيق مما سمح بإقامة تخطيط توق يرا إم انات المؤ سسة و حسن تحديد الأ داف ال تلائم حاجا ا الفعلية من نا يمكن المرا نة ع التقو م المؤسسا ي تحقيق فاعلية المؤسسة وترسيخ العمل المؤس ونظام المؤسسة والتخلص من الفردانية والمزاجية، وتث يت ثقافة العمل ا ما ال شار ي القائم ع توظيف ا ات والتجارب. و ش ال قانون الإطار 17.51 بابھ التاسع المادة 53 أن منظومة ال بية والت و ن تخضع لنظام خاص للت بع والتقييم والمراجعة المنتظمة من أجل التأكد من مدى تحقق الأ داف، مؤكدا ع ضرورة وضع إطار مرج ل ودة عتمد أساس لإعداد دلائل مرجعية لمعاي ا ودة حسب ل م ون من م ونات المنظومة ومستو ا ا. وسنعمل ذا المنجز )ا ور الأول( ع الإحاطة بالمفا يم المرتبطة بالتقو م المؤسسا ي نظر ا ومن يا. أولا: المفا يم المتعلقة بالتقو م المؤسسا ي 1.1 مف وم التقو م المؤسسا ي: لتقديم عر ف شامل للتقو م المؤسسا ي لا بد من الوقو ف عند مف وم المؤسسة وعند مع لفظ "التقييم والتقو م". 7 أ عر ف المؤسسة: عرف المؤسسة أدبيات نظر ات الإدارة والتنظيم بأ ا كيان تنظي شتغل وفق نظام مضبوط لتحقيق أ داف مسطرة، ومن آلياتھ الموارد ال شر ة والمادية وا طط التوج ية. و إما عمومية أو خاصة و ما إنتاجية أو خدماتية. ف بذلك " ل ي ل تنظي اقتصادي مستقل مالياً، إطار قانو ي واجتما مع ن، دفھ دمج عوامل الإنتاج من أجل الإنتاج، أو تبادل السلع وا دمات مع أعوان اقتصادي ن آخر ن، أو القيام ب ل ما معا ً )إنتاج + تبادل(، غرض تحقيق ن يجة ملائمة، و ذا ضمن شروط اقتصادية تختلف باختلاف ا الم ا ي والزما ي الذي يوجد فيھ، وتبعا ً م ونوع شاطھ" 1 وحسب اتجاه L. Von Bertalanffy ، فإن المؤسسة كمنظمة عت نفس الوقت يكلا اجتماعيا واقعيا وكمتعامل اقتصادي، وتتمتع بخصائص تنظيمية، و مكن وضع ا كنظام مفتوح و ذا معناه أن المؤسسة نظام: 1 - لأ ا م ونة من أقسام مستقلة، مجمعة حسب ي ل خاص ا. 2 - لأ ا تملك حدودا تمك ا من تحديد ا وتفصل ا ع ا يط ا ار . 3 - و نظام مفتوح لأ ا تتكيف بو مع غ ات ا يط بفعل القدرات المتخذة من طرف مس ا 2 و ذا ان ذا التعر ف شمل المؤسسة بصفة عامة فإن المؤسسة التعليمية لا تنفصل عن ذا المف وم العام باعتبار ا كيانا يتم بنفس ا صائص المعلن ع ا التعر ف السابق. و بدور ا تروم حياة عمل ا تحقيق التم والر ادة، غ أن ر اد ا ونجاح ا ر ن بفاعلية ا ركة والت غي ا دث ا و محيط ا. ب التقييم والتقو م لقد ورد م م المعا ي التمي الدقيق ا اصل ب ن لفظ التقييم والتقو م فإذا ان المقصود بالتقييم و منح ال قيمة ما لقولھ: قيّم ال ء تقييما أي قدّ ر قيمتھ، وقيم الوضع: استعرض نتائجھ وما تحقق من تقدم، وقرر، فإن قوّ م ع أص وما شابھ لقول م: قوّ مت ِ المع وجّ : عدّ لھ وأزال اعوجاجھ، قوّ مت السلعة سعّر ا وثمّ ا، قوّ م الأخلاق: ذّ ا وأص ا، قوم ا طأ: ّ ھ. وع ذا الأساس ف ما لفظت ن تكملان عض ما عضا غ أن ال ت ب لا سمح باستعمال التقو م بمعناه الإصلا إلا عد إنجاز تقييم لل ء. 1 ناصر دادي عدون، اقتصاد المؤسسة، دار ا مدية العام ة, 1998 , ص 11 2 - المرجع نفسھ ص 47 - 48 8 وحسب م م رونالد لوجند ر التقييم حكم كيفي وك ع قيمة ص أو ء أو س ورة أو حالة أو وضعية، وذلك بمقارنة ا صائص القابلة للملاحظة مع قواعد معروفة، انطلاقا من معاي معينة، من أجل توف معطيات صا ة، قصد اتخاذ القرارات؛ و و عند دوكتيل De Ketele : جمع معلومات ت سم بالصدق والثبات والفعالية، وتحليل درجة ملاءمة تلك المعلومات موعة معاي خاصة بالأ داف المسطرة البداية، دف اتخاذ قرار. وع ذا الأساس فإنھ لا أ مية لعملية التقييم إذا لم يصدر ع ا ما يفيد التغي والتطو ر لت ون لنا ا اجة إ توظيف التقو م، ف و س ورة سقية تمكنن ا من إصدار حكم شأن قيمة حسب و لبور ار س Wilbur Harris ، أو مجموعة عمليات منظمة لت بع مدى تطور اك ساب المتعلم ن مختلف التعلمات دف اتخاذ القرار )لل سن lesn .( ومن نا إذن فالتقو م لغة و التعديل، ف و مصدر قوَّ م بمع عدَّ ل وأزال ما فيھ من عوج، وقوَّ م العود والبناء ونحو ما، وأقامھ فقام واستقام، وقوَّ م المعوَّ ج: عدّ لھ وأزال عوجھ، فصار قو ما. والتقو م و تقر ر رس حول جودة وفاعلية أو قيمة برنامج تر وي أو مشروع تر وي أو من تر وي أو دف تر وي. ت مف وم التقو م المؤسسا ي عرف التقو م المؤسسا ي بانھ مجموعة من الإجراءات ال يقوم ا فر ق من المعني ن دف تحديد نقط القوة ونقط الضعف ال تحتاج إ تطو ر أداء المؤسسة ضوء معاي محددة غرض تحس ن الأداء. و تم التقييم المؤس بالإجابة ع الأسئلة المتعلقة بجو ر المؤسسة وم ونا ا وجودة أدا ا وفاعلي ا". 3 ف و مجموعة من العمليات التقو مية الممن ة ال دف ا تحديد نقاط الضعف ونقاط القوة تدب و سي مؤسسة ما، أو و الس ورة ال من خلال ا عمل ع تحديد وحيازة و عداد المعلومات الناجعة، وال تمكننا من ا كم وال جيح ب ن مجموعة من ا يارات العلاجية المتا حة، القابلة للإنجاز قصد س يل عملية اتخاذ القرارات. ف و بال ســـــــــبة لب دولاندشـــــــــ ) 1979 (: »التقو م الذي يتولاه أ ـــــــــ اص ي تمون إ الفر ق ال بوي الم لف ب نفيذ برنامج مع ن، و و عكس التقو م ا ار الذي يتولاه أ اص من خارج ذا الفر ق 4 « فالتقو م المؤسسا ي و عملية تقييم ذا ي، سيطة ومنظمة ومستمرة. بل إنھ ن "داخ "، قد تم تصميمھ وتنفيذه من قبل ا ات الفاعلة داخل المؤسسة من أجل تقييم مدى مسا مة التدخلات والإجراءات ال تم تنفيذ ا تحس ن جودة التعلمات وتحقيق النجاح ال بوي للمتعلم ن. ف و 3 إياد ع يح الدج ، بحث عنوان "دور عملية التقييم المؤس شر ثقافة ا ودة جامعات قطاع غزة من وج ة نظر فر ق التقييم"، 2010 م 4 De landsheere, Gilbert, le pilotage des systèmes d’éducation, Edit de: bœck université, Bruxelles ,1994 9 عملية تقو م مستمرة م جميع أ شطة وخدمات المؤسسة التعليمية و تم بمشاركة جميع أطر ا ال بو ة و موظف ا والقائم ن ع إدار ا. ولا دف ذا التقييم مراقبة الأ اص وتقو م أدا م بقدر ما تم بتقدير قيمة ونوعية ما تم إنجازه، لأنھ ي ب ع منظور عيد المدى ومندمج ثقافة بناء وتطو ر أداء المؤسسة إطار جو سوده الاح ام وأخلاقيات الم نة والثقة المتبا دلة ب ن جميع الفاعل ن والمتدخل ن تدب شؤو ا ا اصة والعامة. وللإشارة يجب التمي ب ن تقو م مؤسسا ي ذا ي يتم من طرف الفاعل ن الداخلي ن بالمؤسسة، و و تقو م يضم عملية إعداد تقر ر الدراسة الذاتية للمؤسسة التعليمية من خلال دراسة واقع المدخلات وا رجات وال عمليات باستخدام المؤشرات الكمية والنوعية، غية إتاحة الفرصة للمؤسسة لقياس فعالي ا وكفاء ا والعمل ع معا ة النقائص وتصو ب الاختلالات وتطو ر النجاحات. وتقو م مؤسسا ي خار يتم عادة من قبل فر ق تقو م خار عد دراسة التقر ر الذا ي للمؤسسة، حيث يقوم بدارسة ميدانية للمؤسسة شمل مختلف الفاعل ن المؤسسة من طلبة و يئة تر و ة و دار ة وغ م من المعني ن إضافة إ الاطلاع ع مرافق المؤسسة ا تلفة. ثانيا: التطور التار لمف وم التقو م المؤسسا ي ل قد ش دت السنوات الأخ ة ثورة مف وم التقو م المؤسسا ي وأ دواتھ، إذ أصبحت لھ أ داف جديدة ووسائل متنوعة، وأصبح الا تمام عمليات تقو م الس ورات و ش ل خاص الأولو ات والمبادرات والعمليات مما س ل بلورة الأح ام واتخاذ القرارات، وحل المشكلات، وأض لزاما التوجھ للا تمام بمخرجات المؤسسات وقياس مردودي ا لتطو ر الأداء. فتقو م أداء مؤسسة عليمية ما، ول ي ي ون فعالا، يتع ن أن يأخذ ع ن الاعتبار جل العوامل، ال تؤثر سلبا أو إيجابا ذا الأداء مثل: المناخ التنظي والتواص السائد بالمؤسسة؛ ما مدى ملائمة فضاءات المؤسسة للعملية التعليمية؟ مستوى تأ يل الموارد ال شر ة العاملة بالمؤسسة؛ التأط الإداري والتق بالمؤسسة؛ محيط المؤسسة؛ ما مدى ملائمة المقررات والمنا وتطابق ا مع الأ داف؟ بالإضافة إ الرضا الم لدى العامل ن بالمؤسسة وغ ه. وانطلاقا من تأث ات العوامل السابقة اعتمد الباحثون صيغت ن مختلفت ن لتحديد مراحل تطور مف وم وممارسات التقو م: 10 الصيغة الأو MADAUS; STUFFLEBEAM; SCRIVEN, 1989) ( تتضمن ستة مراحل. المرحلة الأو ) 1800 - 1900 ( : فرضت التحولات الاجتماعية الم مة الناتجة عن الثورة الصناعية حاجة م ة لمراجعة ال امج الاجتماعية وال بو ة. ذه ا قبة، انت التقو مات تنجز من طرف ان ملكية أو رئاسية. المرحلة الثانية ) 1900 - 1930 (: أقحم مف وم التدب العل مجا ال بية والصناعة، وأصبح التقو م أك تنظيما و عميما وفعالية. المرحلة الثالثة ) 1930 – 1946 ( والمرحلة الرا عة ) 1946 – 1957 (: عرف مف وم التقو م تحولا عده التق . المرحلة ا امسة ) 1958 – 1972 (: أخذت الممارسات التقو مية طا عا م نيا. المرحلة السادسة ) 1973 – حاليا(: أصبح التقو م تخصصا مستقلا لھ قواعده ومن ياتھ ا اصة. الصيغة الثانية GUBA; LINCOLN, 1989) (: تم تحديد تطور مف وم التقو م ش ل أك شمولية، حيث اعتمد مصط »جيل« بدل مصط »مرحلة« وتم ر ط عملية التقو م دف ا و وظيفة المقوم. وتتضمن ذه الصيغة خمسة أجيال يرتبط ل واحد م ا بمع خاص. ا يل الأول ) 1890 إ 1930 ( : س بجيل القياس، حيث أن وظيفة التقو م تمثلت قياس النجاح )أي الفارق ب ن المنجز و المأمول( باعتماد اختبارات مختلفة، ودور المقوم تق محض ينحصر استعمال الأدوات المتوفرة أو ابت ار أدوات أخرى لقياس جميع المتغ ات الممكنة لموضوع التقو م. ا يل الثا ي ) 1930 إ 1970 (: انتقلت وظيفة المقوم وغاية التقو م من القياس إ القياس ا لمقرون بالتوصيف أي البحث عن تفس النتائج ا صلة. وا سع دور المقوم ل شمل إضافة إ القياس تحديد العوامل ا ارجية المتحكمة فيھ. ا يل الثالث ) 1970 – 1980 (: إضافة إ وظائف التقو م المشار إل ا ا يل الثا ي، أدرجت خلال ذا ا يل وظيفة إصدار حكم من طرف ا لمقوم اعتمادا ع معاي محددة. ا يل الرا ع ) 1990 – 2000 (: يتم باشراك مختلف المتدخل ن اصدار ا كم ع المنتوج ا صل غية جعل التقو م موضوعيا. و ت لف المقوم ذه ا الة بالوساطة والت سيق. ا يل ا امس ) 2000 – الان(: ن تقل من تقو م يركز ع مردودية المؤسسة وأدا ا إ تقو م نقدي ستحضر سياق إنجاز الم مة المنوطة بالمؤسسة إطار شار ي. م وظة: ش إ أن التقو م بدأ قبل 1800 عض ا ضارات بصيغة من الصيغ. مثال: نظام ا سبة ال اث الإسلامي، ... 11 ثالثا: الفرق ب ن التقو م المؤسسا ي والافتحاص الداخ وا ار لفك الل س ا اصل عند الكث من الفاعل ن ال بو ن حول المفا يم ا اصة بتقو م أداء المؤسسة التعليمية ومردودي ا، ان لا بد من العمل نا ع إظ ار الاختلاف ال ائن ب ن التقو م المؤسسا ي من ج ة والافتحاص من ج ة ثانية باعتبار ما مف ومان متباعدان غ ايا ما ومتقار ا ن من حيث خطوا ما ومراحل ما. فالتقو م المؤسسا ي عملية دف إ السماح بف م م للعوامل ا تلفة المؤطرة ياة المؤسسة وا تقو م ا من قبل أعضا ا ل وانب ال بو ة والإدار ة ل امل عمل ا أو لبعض خدما ا وأ شط ا دف اتخاذ القرارات المناسبة إطار عملية التحس ن المستمر لأدا ا. ب نما الافتحاص عملية دف ا الوقوف ع الاختلالات والتجاوزات ال يمكن أن شوب عمليات تدب ا لمؤسسة، وغالبا ما تقوم ا أطراف من خارج المؤسسة، من خلال ان مركز ة، أو ج و ة، أو إقليمية، أو محلية. و مكن التمي ب ن نوع ن من أنواع الافتحاص و ما الافتحاص الداخ والافتحاص ا ار . ي ص ا دول التا الفرق ب ن التقو م المؤسسا ي والافتحاص الداخ والافتحاص ا ار : الافتحاص ا ار الافتحاص الداخ التقو م المؤسسا ي من ية معتمدة من طرف خب أو مختص أو ان خارجية، باستعمال مجموعة إ اس نادا التقنيات من معاي ، غية إصدار حكم معلل ومستقل ع نوعية المعلومات، ومصداقية النظام فعالية وتقدير والإجراءات المتعلقة بھ. س ورة نظامية ومن ية من أجل تقو م موضو عتمد يصا دقيقا لنقاط القوة وم امن الضعف بالمؤسسة اس نادا إ مرجعيات ومعاي وأدوات مضبوطة. عملية مستقلة وموضوعية لتقييم منظومة ا، الال ام ومدى الداخلية، المراقبة و تطلب ا ة والكفاءة من أجل أداء الم مة الفعالية لتحقيق ونزا ة بمسؤولية والنجاعة الافتحاصية. عمل جمع تتضمن منظمة ية المعلومات والبيانات ذات العلاقة وتحليل ا المدروسة بالظا رة لتحديد درجة تحقيق الأ داف، واتخاذ القرارات من أجل الت يح والتصو ب ضوء الأح ام ال تم إطلاق ا، و ذا التعر ف ينطبق ع جميع ا الات ال ستخدم لفظة التقو م. را عا: أ مية ا لتقو م المؤسسا ي، ودوره تدب مشار ع وأ شطة المؤسسة التعليمية تكمن أ مية التقو م المؤسسا ي مساعدة العامل ن بالمؤسسة ع تجاوز المعيقات والعقبات و التا تحقيق التم ، فكيف ساعد التقو م المؤسسا ي ع تحقيق الر ادة والتم ؟ إن التقو م وسيلة لتقييم الأ داء المؤس سواء من حيث تقييم كفاءات وخ ات الموارد ال شر ة أو العامل ن بما فيھ كفاءة القيادة ال بو ة. ف و ساعد ع اس يعاب مدى نجاعة نظام المؤسسة إذ يمد العامل ن ا بمعطيات حول حالة المؤسسة التنظيمية والإدار ة ومستوى نتائج ا 12 خامسا: المتدخلون عملية التقو م المؤسسا ي من أجل تطو ر ثقافة تنظيمية، يجب إشراك جميع موظفي المؤسسة فضلا عن الفاعل ن ا ارجي ن. ولتحقيق ذه الغاية، عت تحديد أدوار مختلف الشر اء م ما: أ إدارة المؤسسة تتحمل الإدارة مسؤولية التخطيط والتنظيم والمراقبة والإشراف ع عملية التقو م ال تجرى جو عاو ي من خلال الس إ دعم جميع الموظف ن ل ذه العملية ومشارك م ف ا. وتقوم إدارة المؤسسة بإبلاغ مجلس التدب بالتقدم ا رز عملية التقو م المؤسسا ي. ب الأطرال بو ة و ا الأطرالإدار ة بالمؤسسة باعتبار م متدخل ن فاعل ن جمي ع عمليات المؤسسة، دف م الرئ و النجاح ال بوي للمتعلم ن. وتحقيقا ل ذه الغاية، يتوافقون مع القيادة ال بو ة تحديد مجالات التقو م وكذا المؤشرات ال س تم الاشتغال عل ا. ت المتعلمون: شارك المتعلمون جمع المعلومات المرتبطة ببعض عناصر التقو م المؤسسا ي، و طلب م م الانخراط الفعال العملية، كما يمك م المسا مة تحديد مجالات التقو م واق اح التداب الت يحية للصعو ات المرصودة. ث المتدخلون الفاعلون ا ارجيون: و م شر اء من محيط المؤسسة سا مون إنجاح عملية التقو م. سادسا: مراحل عملية التقو م المؤس سا ي تت ون المن ية المتبعة عملية التقو م من أر ع خطوات متتا عة : المرحلة الأو : و تم ف ا يص ا الة ال توجد عل ا المؤسسة دف ضبط نقط القوة ونقط الضعف والإم انات والفرص المتاحة، (SWOT) وتحديد الأولو ات والأ داف. المرحلة الثانية: وضع خطط إجرائية س دف الرفع من أداء المؤسسة وذلك بمعا ة الاختلالات الملاحظة، المرحلة الثالثة: و مرحلة المراجعة الدور ة حيث يتم ف ا ت بع وتقييم الإجراءات والنتائج المستخلصة والتحقق من ملائمة المؤشرات للأ داف المسطرة. المرحلة الرا عة: تقو م النقائص المتكررة وذلك بدعم وتحس ن العمليات المتع ة. 13 سا عا: مدخل لمقار ة ا ودة يدل مصط "ا ودة" ع مدى التحكم المستو ات القصوى للم مة ال يقوم ا ال ص، و و ذلك يتقاطع مع جملة من المصط ات الدالة ع الكفاءة والقدرة والإلمام والمعرفة والعلم والدراية والإبداع وال اعة والإخلاص، فالأ اص الم سمون ذه الصفات الراقية، ي ونون محط إ اب وتقدير من لدن محي ط م الاجتما الذي ي تمون إليھ، مما يؤكد أن معيار ا ودة يتداخل مع أ م الغرائز الفطر ة ال يولد الإ سان مزودا ا 5 وأمام معطيات التطور الذي حققھ إ سان القرن العشر ن، و داية الألفية الثالثة، أصبح مف وم ا ودة بارزا وظا را ش ل ملفت للان باه، خاصة وأن قيمة ا ودة تحولت إ قيمة اقتصادية وثقافية مش كة ب ن سائر الشعوب والأمم، كما تحولت بفضل ذلك إ مؤشر يحدد قيمة أي مجتمع من ا تمعات إن مف وم ا ودة من المفا يم المقاولاتية ال وضعت ل ا عدة معاي ومؤشرات و جراءات، دف تحقيق التحسن المستمر و عز زه مختلف مجالات ا ياة، إلا أن ال ك أخ ا جاء ع ا ال ال بوي والت و ، انطلاقا من المصدر ا قيقي لبلوغ الدرجة الم شودة من ا ودة داخل أي مجتمع من مجتمعات العالم بأسره. 1 عر ف ا ودة : أ - اللغة : المع الم للفظ "ا يد"، كما جاء لسان العرب لابن م نظور: ''ا يد: نقيض الرديء، ع فيْعل، وأصلھ جَ يْوِد فقلبت الواو ياء لانكسار ا ومجاور ا الياء، ثم أدغمت الياء الزائدة ف ا، وا مع جِ ياد، وجيادات جمع ا مع... و ال اح جمعھ جيائد، بال مز ع غ قياس. وجاد ال ء جَ ودة أي صار جيدا، وأجدت ال ء فجاد، والتجو د مثلھ...و قال: ذا ء جيد ب ن ا ُ ودة وا َ ودة ... '' 6 فالمف وم الدلا لل لمة، يفيد الإتقان والتفوق، و ناقض الرداءة. ب - الاصطلاح: ع المستوى الاصطلا تختلف عر فات ا ودة باختلاف السياقات والمرجعيات والمقاصد وا الات، ومن ب ن ذه التعر فات نورد ما ي : 5 - خالد ناصر: قراءة مداخل ا ودة و عض ملامح ا آخر مشروع ن من مشار ع إصلاح ال بية والت و ن بالمغرب )الميثاق الوط لل بية والت و ن، والرؤ ة اس اتيجية للإصلا ح 2015 - 2030 ( ، مسالك ال بية والت و ن 2018 6 - ابن منظور: لسان العرب 3 / 135 ، مادة )جود(. 14 ا ودة ع القدرة ع الاستجابة وتلبية حاجيات المستعمل أو المس لك لمنتوج ما. وتقاس جودة المنتوج عامة ب سبة تحقيقھ اجة المس لك ا ودة الفلسفة الإدار ة ال دف إ تحقيق التحسن المستمر جودة أداء جميع العمليات والمنتوجات مؤسسة ما مجموع المبادئ والطرق والأدوات المنتظمة ضمن اس اتيجيات دف إ تحف الموارد ال شر ة المنتمية لمؤسسة ما، غرض إرضاء ا اجات الضمنية والصر حة وا تملة بأقل ت لفة الال ام الك لأداء الأعمال وا دمات ش ل يح ا ودة تتمثل درجة أو مستو ى التم أو التذوق أسلوب تطو ر شامل ومستمر الأداء، م افة مجالات العمل التعلي بالأساس، و ع إثر ذلك ش ل عملية مش كة ومت املة للمؤسسة ال بو ة لتحقيق ل من سوق العمل والمتعلم ن 7 ." ا ودة تدل ع قيام مؤسسة أو منظمة معينة بإنتاج سلعة أو تقديم خ دمة تتصف بمع عال من الإتقان الذي يم ا، فت ون بذلك قد استطاعت الوفاء باحتياجات ورغبات ز نا ا بكيفية تتفق مع توقعا م ومنتظرا م من ذه السلعة أو ا دمة، مما يحقق لد م الرضا والسرور. 8 " تفيد ا ودة م ة كمية وكيفية لمنتوج ما، وفق مواصفات ي ون متفق عل ا كحد أد ى لمستوى ا ودة المطلو ة ." ، و أيضا : "مجموع ا صائص والمم ات لمنتوج أو خدمة ما، ال توفر ل ما صلاحية إرضاء ا اجات الصر حة أو الضمنية 9 ." وقد تطور مف وم ا ودة مع تطور المعاي كما حدد ا المنظمة الدولية طبعا ا المتعاقبة: 10 ال طبعة ) 1987 ( 8402 ISO ، ا ودة ''مجموعة من ا اصيات والمم ات المرتبطة بمنتوج او وخدمة وال تمنحھ او تمنح ا القدرة ع تلبية حاجات المس لك''. الطبعة ) 1994 ( 8402 ISO ، أصبحت ا ودة مجموعة من ا دمات المرتبطة بال ء وال تمنحھ القدرة ع تلبية حاجا ت صر حة أو مضمرة'' الطبعة ) 2000 ( 9000 ISO ، ع ا ودة قدرة ا موعة من ا اصيات ع تلبية المتطلبات". و الطبعة ISO9001-2008 : ا ودة عبارة عن أساس يحكم تطبيق نظام إدارة ا ودة لل شاطات والس ورات المؤسسات. والتمكن من مواصفات ISO9001-2008 يجعلنا الطر ق السليم للوصول لإدارة ا ودة الشاملة ل ء ) TQM .( 7 - غر ب عبد الكر م: مستجدات ال بية والت و ن، م شورات عالم ال بية، الطبعة الأو ، 1435 _ 2014 ، ص: 451 8 أحمد أوزي: جودة ال بية وتر ية ا ودة ص 31 و 32 9 ذ - غر ب عبد الكر م: الم ل ال بوي، م شورات عالم ال بية، 2006 ، ا زء الثا ي، ص: 794 10 -https://hrdiscussion.com/hr60884.html 15 وتوالت الطبعات ) 2014 / 2015 / 2017 / 2018 / 2021 ( محدثة تحس نا وتفصيلا المعاي وتدقيقا المؤشرات مما أكسب ا ودة مصداقية عالمية، وشملت ا تماما ا جميع مجالات ا ياة الاقتصادية والثقافية والعلمية بما ف ا المؤسسات التعليمية والت و ية. اس نادا إ ما تقدم، نلاحظ أن التطور الذي حصل لمف وم ا ودة أصبح أك شمولية. فلم عد مرتبطا بتلبية حاجات المس لك فقط، بل امتد ل شمل مختلف الأطراف الفاعلة أو المستفيدة. كما أصبح، من ج ة أخرى، ع عن المتطلبات وا اجات والتوقعات ال يتم التعب ع ا. إن ذه التعديلات المتعاقبة ال طرأت ع مف وم ا ودة أفضت إ خلق منظومة مرجعية حول تدب ا مكنت المقاولات والمؤسسات من تطو ر فعّالي ا ونظام عمل ا و نجازا ا الاقتصادية، كما مكن ا أيضا من تطو ر جودة منتوجا ا وخدما ا، و ذا ما جعل ا ودة تك سب طا عا شموليا شمل كلا من نظام العمل وال سي والتنافسية واضعا الإ سان والموارد ال شر ة عامة قلب العملية. وقد استفاد ميدان ال بية والتعليم من مفا يم وا تمامات ا ودة حيث أولتھ أ مية قصوى نظرا لما لھ من تأث تحقيق التنمية، فقد خصصت المنظمة الدولية لنظام ا ودة ISO نظاما خاصا بمجال ال بية ع غرار ا الات الإنتاجية الأخرى و و ISO21001 ثامنا: علاقة التقو م المؤسسا ي بمقار ة ا ودة عت ا ودة من المرجعيات الأساسية ال عتمد عل ا التقو م المؤسسا ي تحديد أ دافھ و رمجة عملياتھ اس نادا إ معاي دولية علمية صادرة عن مؤسسات بحثية مع ف ا. ومن ب ن المرجعيات المعتمدة ا ودة: نموذج التم الأورو ي EFQM نموذج يتمثل مساعدة المؤسسات ع إحداث التغي وتحس ن أدا ا من أجل تجسيد أ داف ا وخلق قيمة دائمة لمسا م ا. يجمع النموذج ب ن ن شامل واس اتي مع ال ك ع الأداء والنتائج. عد النموذج من أك أدوات "ا ودة" شيوعً ا أورو ا، و ستخدمھ أك من 50000 منظمة حول العالم، دف تحس ن أدا ا. بدأت عام 1988 بدعم من المفوضية الأورو ية، أ شأت EFQM ]المؤسسة الأورو ية لإدارة ا ودة[ ال ة الأو من النموذج عام 1992 . كما أطلقت أيضً ا ا وائز الأورو ية ال تُمنح سنو ًا ع أساس الن موذج. )ع المستوى الوط ، ستخدم AFQP أيضً ا نموذج EFQM لمنح جائزة Grand Prix Qualité France ( 11 11 http://www.qualiteperformance.org/prix-qualite/prix-france-qualite-performance/qu-est-ce-que-le-modele-d- evaluation-efqmr 16 منذ ذلك ا ن، تقوم EFQM بانتظام بمراجعة وتحس ن وتكييف نموذج EFQM ® من أجل مواكبة أفضل الممارسات ميع أنواع المؤسسات، ومساعد ا ع التقدم أدا ا نموذج CIPOO : نموذج تقييم و طار عمل م شامل يمكنھ تقديم ملاحظات وتقييم برنامج التدر ب و و مجموعة من المؤشرات الكمية والنوعية ال يتم انجاز ا أو حسا ا من أجل الوقوف ع المردودية الداخلية وا ارجية للمنظومة. و و يمكّ ننا من وصف مستوى سي وتدب المنظومة ال بو ة وا كم عل ا من خلال حزمة من المؤشرات 12 نموذج ISO21001 نظام EOMS : نظام شمل المعاي والإرشادات حول كيفية تقديم ا ودة مجالات التعليم، ف و نظام إدارة فعال م جميع المؤسسات التعليمية ال س ستفيد منھ شمل المدارس التم يدية والابتدائية والمتوسطة والثانو ة وال ليات وا امعات و عليم الكبار ومدارس ال بية ا اصة والتعليم والتدر ب الم ومراكز التدر س أو التدر ب ومنظمات التدر ب والتعليم / التدر ب الإدارات والاس شار ن ومقدمي ا دمات التعليمية غ الرسمية 13 و علن المنظمة عن الفوائد ا تملة بناء ً ع ذا المعيار الدو : - مواءمة أفضل للأ داف والأ شطة مع السياسة؛ - عز ز ا لمسؤولية الاجتماعية من خلال توف عليم جيد شامل ومنصف ل ميع؛ - التعلم ا صص والاستجابة الفعالة ميع المتعلم ن، ولا سيما ذوي الاحتياجات التعليمية ا اصة والمتعلم ن عن عد؛ - عمليات وأدوات تقييم م سقة لإثبات وز ادة الفعالية والكفاءة؛ - ز ادة مصداقية المؤسسة ال تعليمية؛ - القدرة ع إثبات الال ام بممارسات إدارة ا ودة الفعالة؛ - تنمية الثقافة من أجل التحس ن التنظي ؛ - مواءمة المعاي الإقليمية والوطنية والمفتوحة وا اصة ضمن إطار دو ؛ - توسيع مشاركة الأطراف الم تمة؛ - تحف التم والابت ار 14 12 -https://www.atlantis-press.com/proceedings/icovet-17/25886414 13 -https://wngcert.com/iso-certification/iso-certificate-21001/ 14 - المرجع نفسھ. 17 تاسعا: مبادئ ومجالات التقو م المؤسسا ي ضوء مقار ة ا ودة أ - مبادئ التقو م المؤسسا ي عتمد التقو م المؤسسا ي ع المبادئ التالية: • ينخرط جميع موظفي مؤسسات ومصا الوزارة الوصية عملية تقو م مستمرة ميع الأ شطة؛ ول س المقصود من ذا التقو م مراقبة أو تقييم الأ اص بل "تقدير" لقيمة وجودة "ما ينجز". • يجب القيام بأ شطة التقو م المؤسسا ي ضمن إطار تر وي يحدد بما ي : توج ات الوزارة الوصية م مة وتوج ات مجلس المؤسسة؛ المشروع ال بوي للمؤسسة ... • يندرج ذا التقو م سياق الاستمرار ة المدمجة ثقافة المؤسسة و جب أن ينجز ذلك مناخ من الاح ام والثقة واستحضار الأخلاق الم نية. ب - مجالات التقو م المؤسسا ي تختلف مجالات التقو م تبعا لمرجعية ا ودة المعتمدة وحسب النموذج ا تار. ولابد من الإشارة إ أن الفروقات ب ن ذه النماذج تكمن ا زئيات والتفاصيل المتعلقة با الات المعنية، أما ع المستوى العام فإ ا ش ك نفس ا الات الم ونة لب ية المؤسسة مثل: الق يادة والاس اتيجيات والعمليات والموارد والعامل ن والمستفيدين والفاعل ن والشر اء والنتائج...: النموذج المعاي نموذج التم الأورو ي EFQM Management Quality for Fondation European المعيار الأول – القيادة المعيار الثا ي – السياسات والاس اتيجيات المعيار الثالث – العاملون المعيار الرا ع – الشرا ات والموارد المعيار ا امس – العمليات المعيار السادس – نتائج المتعامل ن المعيار التاسع – نتائج الأداء الرئ سية 18 النموذج التقليدي CIPOO Context, Input, Output, and Outcome مؤشرات تتعلق بالسياق ) (contexte مؤشرات تتعلق بالمدخلات ) (input مؤشرات تتعلق بالس ورة (processus) مؤشرات تتعلق با رجات ) (output مؤشرات تتعلق با صيلة (outcome) برنامج ISO 21001 نظام EOMS Educational organization management systems ال ك ع المتعلم ن والمستفيدين الآخر ن القيادة ا كيمة التخطيط تحس ن مستمر القرارات المب ية ع الأدلة إدارة العلاقات المسؤولية الاجتماعية إم انية الوصول والمساواة السلوك الأخلا أمن البيانات وحماي ا 19 ا ورالثا ي: بناء أدوات لتقو م مجالات المؤسسة وت بع أدا ا مقدمة ظل التحولات الاقتصادية الكب ة ال ش د ا العالم الآونة الأخ ة، أصبح لازما ع مس ي المؤسسات بصفة عامة والتعليمية بصفة خاصة وضع نظام فعال لتجو د عمل م الإداري وتحس ن أسلوب قياد م لمؤسس م، وتفعيل الرقابة ع س تنفيذ ا ططات والمشار ع. و عت لوحة القيادة من أ م الأدوات التدب ية ال يجب أن عتمد ا ل مدبر س لذلك، فمن خلال ا يتمكن من أخذ نظرة شاملة عن وضعية المؤسسة ومدى نجاعة أساليب التدب المعتمدة، و تم ذلك ع عملية تحليل مختلف المعلومات والمعطيات ال تزود ا لوحة القيادة، مما س ل عملية اتخاذ التداب ال يحة وقت وج . س تطرق ذا ا ور، عد عر ف عض المفا يم الإجرائية المرتبطة بلوحة القيادة من قبيل ا ال والمعيار والمؤشر، إ إبراز مراحل بن اء وتصميم لوحة القيادة باعتبار ا الأداة الأك فاعلية ت بع مراحل التقو م مفا يم إجرائية 1.1 - مف وم ا ال و حقل التدخل الذي سمح بتص يف العوامل والأطراف الفاعلة والمتفاعلة تحديد مستو ات جودة أداء المؤسسة من مدخلات وعمليات ومخرجات و ت ون من عدة عناصر أو محاور. 1.2 - مف وم المعيار المعيار و عنصر من عناصر مرجعية سمح بإصدار حكم، وتقدير، وتحديد أسس ا كم، وتقييم درجة تحقيق النتائج والأ داف، و و موضوع للتقو م يتضمن الوصف الذي يجب أن ي ون عليھ الأداء، و مكن عر فھ كذلك ب ون ھ رمزا أو علامة سمح بتمي ء ما، أو فكرة، أو إصدار حكم تقديري. مثال: إتقان القراءة باللغة العر ية 1.3 - مف وم المقياس )بارامي ( و و العامل الذي يتم بموجبھ التعب عن المعاي مثال: عدد ال لمات المقروءة P = 20 1.4 - مف وم المؤشر: المؤشر عبارة عن معلومة محددة، مرتبطة بمعيار مع ن، دف إ مراقبة التطورات ا اصلة خلال ف ات معينة. و مكن عر ف المؤشر ب ونھ تمثيلا رمز ا مكثفا لما حدث أو يحدث الواقع. و و بذلك عنصر ملموس قابل للملاحظة والقياس بطا ع ك أو نو . وقد يأخذ أش الا متعددة )عددا، درجة مقاسة أو مق درة سلم قيم، معدلا، سبة، ...(. كما يمكن عر فھ كذلك ب ونھ مجموع البيانات والمعلومات والنقاط المرجعية للقياس، ال سمح بمقارنة المنظمات والمؤسسات والدول وذلك بقياس تقدم ا جل ا الات بما ذلك ا ال التعلي . مثال : سبة ال لمات المقروءة ش ل يح I = عدد ال لمات المقروءة/عدد ال لمات المقروءة ش ل يح = ونظرا لما يك سبھ المؤشر من أ مية مجال التقو م، عت اختياره محددا رئ سيا تجو د ذه العملية إذ يجب أن عكس ا قيقة وأن ي ون قابلا ل لقياس وملائما ومستعملا الظرف المناسب. فللمؤشر دورة حياة حيث يولد و تطور، و''يموت'' اية المطاف متيحا ا ال لظ ور مؤشر آخر أك تكيفا مع الوضع ا ديد، خاصة حالة تطور الأ داف )الش ل 1 .( الش ل 1 : دورة حياة المؤشرات ولوحات القيادة