MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 1 | P a g e VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES 1. INTRODUCTION • La fonction RH, les rôles des DRH • L’évolution de la fonction RH • Les 5 modèles de GRH de Nizet & Pichault • La cohérence avec les 5 configurations organisationnelles de Mintzberg • Autres facteurs contextuels influençant les pratiques de GRH • Qu’est - ce que la GRH ? La GRH est souvent définie en référence à des pratiques ayant pour objectif de mobiliser et de développer les RH pour une plus grande efficacité, en soutien de la stratégie d’une organi sation. • Qu elles pratiques ? → Fonction RH Cette fonction a subi de nombreuses mutations au sein des entreprises. Historiquement reléguée à des tâches administratives de gestion du personnel, elle occupe désormais une place stratégique pour le développe ment et la m obilisation des ressources humaines. MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 2 | P a g e La fonction RH est multiple : elle peut renvoyer à des aspects stratégiques, administratifs, au développement, etc. La GRH est une discipline carrefour : càd que des personnes venant de plusieurs domaine s (exemple : juriste, master en GRH, psychologue, ... ) qui vont venir en GRH. Le psychologue va amener des spécialisations propres à son parcours que d’autres ne peuvent pas amener. Le psychologue a une plus - value à faire valoir. LES 4 RÔLES RH (ULRICH, 19 97) • Mettre e n œuvre la stratégie de l’entreprise • Favoriser le changement • Administrer efficacement • Motiver et impliquer les collaborateurs ( Un des rôles va être plus dominant que les autres) 2 AXES : − le court terme (aspect opérationnel) / le long terme (aspect str atégique) − centré processus / humain (individus) Partenaire stratégique : il va définir des stratégies à mettre en action Agent de changement : est accéder sur la transformation , gérer le changement Expert : proche de l‘opérationnel, administratif Coach/ Avocat : proche des personnes et de l’opérationnel, il faut s’assurer que ça se passe bien au jour le jour notamment avec les employés afin qu’ils se sentent bien MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 3 | P a g e ÉVOLUTON DE LA FONCTIO N RH L’ÉMERGENCE DE LA FONCTION (< FONCTION PERSONNEL) • Avant 1914, le « patron » de l’entreprise assure le recrutement. Les autres tâches plus administratives (paie) sont exercées par le comptable ou le secrétariat général de l’entreprise. • La révolution industrielle (+ renforcement de la législation sociale) engendre d es problèmes sociaux importants pour les employeurs. Elle fait découvrir aux entreprises qu’il faut que quelqu’un ait en permanence le rôle de rester en contact du personnel et de faire rem onter l’information. Ex: Peugeot crée en 1936 sa direction du perso nnel et des relations syndicales. • Fonction « personnel » reconnue officiellement dans l’organisation vers les années 1940. Lorsque l’on demandait en 1939 à un chef du personnel : « De quoi vous occupez - vous ? », la réponse était : «de l’embauche, de la pa ie, de l’administration et des délégués » Tel est bien le noyau autour duquel s’est constituée la fonction LES TRENTE GLORIEUSES (1945 - 1975) • Ces années de croissance sont marquées par l’ac croissement de la population salariée, par l’évolution du cadre rég lementaire et par de nouvelles idées relatives à l’homme au travail (cf. travaux de Mayo). • Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux CT et à la qualité des rel ations humaines dans l’entreprise. • La fonction personnelle se cara ctérise par une centralisation , une rationalisation et une plus grande professionnalisation . Conseil par rapport au cadre réglementaire (droit social) et par rapport à l’amélioration des relations humaines. LA FONCTION FACE A LA CRISE : ANNÉES 80 - 90 L es c han gements de surface (changement de nom) témoignent de chang ements plus pro fonds → l ’ être humain n ’ est plus un co ût mais une ressource • Glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative vers la fonction RH / Chef du personne l → DRH (membre de la direction). RH (humain = ressource, pas uniquement coût) MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 4 | P a g e • R econnaissance de la fonction RH dans l’organisation, au même titre que la production, les finances, le marketing ... Gestion des RH (intégration des RH dans le fonctionneme nt e t les activités de l’E) = perspective contingente • Recherche de cohérence avec la stratégie de l’entreprise Gestion stratégique des RH ( par exemple, gestion prévisionnelle ) = perspective stratégique • L’accent est de plus en plus placé sur les compéten ces des travailleurs pour assurer la compétitivité des entreprises face à une concurrence qui s’internationalise et s’intensifie • Fonction de plus en plus partagée avec les managers LA FONCTION DEPUIS LE DÉBUT DES ANNÉES 2000 • Le service RH a de plus en pl us u n rôle de Business Partner . Approche client - fournisseur. Il travaille avec : la direction, les actionnaires, les salariés et les organisations syndicales. Chaque « client » a des attentes que le service RH doit tenter de satisfaire pour être considéré com m e performant. Le partage de la fonction RH avec les managers se renforce encore. • Perspectives contingente et stratégique de la GRH persistent. • Perspective de valeur ajoutée : une GRH efficace augmente les résultats de l’E. Un avantage concurrentiel pe u t être dégagé des compétences disponibles. • GRH et responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise (R.S.E.). Intégration de préoccupations économiques, sociales et environnementales dans les activités de l’E. Bien - être des salariés, emprein te é cologique... ET EN PRATIQUE ? • La GRH n’est pas une affaire de « bonnes pratiques » applicables partout de la même manière. • Il y a des pratiques très diversifiées. C omment peut - on les expliquer ? MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 5 | P a g e 5 MODÈLES DE GRH * • Modèles qui se distinguent selon les cr itères suivants : − Formalisation : utilisation d’outils, de méthodes, de techniques de GRH − Flexibilité : possibilité de sur - mesure, adaptation aisée en fonction de l’individu et de la situation − Décentralisation : pos sibilité de participation du travail leu r à la définition de la politique de GRH le concernant , participation du travailleur * D’après Jean Nizet et François Pichault (2000) : Les pratiques de gestion des ressources humaines, approches contingente et politi que. Seuil, Essais n°410, collection « Points ». • ARBITRAIRE : pas de critères explicites → incapacité à dire sur quel critère on s’est bas é pour prendre des décisions concernant la GRH ( E xemple : l’octroi d’une promotion d’un tel) • OBJECTIVANT : critères un iformément appliqués → mêmes critère s p our tout le monde tout le temps ( E xemple : mes collaborateurs auront tous les 3 ans une promotion salariale) • INDIVIDUALISANT : critères négociés dans le cas d’accords interpersonnels ( E xemple : je passe un accord avec une personne « si tu suis cette for mat ion, tu pourras changer de post et devenir le chef de cette équipe ») • CONVENTIONNALISTE : critères issus de débats entre pai rs ( E xemple : les infirmières vont avoir un jour de congé en plus par an car elles font un travail difficile) • VALORIEL : référenc e i mplicite aux valeurs (Exemple : si on partage les mêmes valeurs que le chef, il y a plus de chance d’être valorisé) • Les 5 modèles de GRH réunissent chacun des pratiques très différentes en : entrées, départs, intégration, formation, évaluation, promo tio n, rémunération, temps de travail, communication, participation, relations professionnelles... MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 6 | P a g e 1 E R MODÈLE : ARBITRAIRE 2 È M E MODÈLE : OBJECTIVANT MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 7 | P a g e 3ÈME MODÈLE : INDIVIDUALISANT 4 È M E MODÈLE : CONVENTIONNALISTE MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 8 | P a g e 5 È M E M ODÈLE : VALORIEL 5 modèles de GRH en cohérence avec 5 configurations organisationnelles proposés par Henry Mintzberg : − L’organisation entrepreneuriale − L’organisation mécaniste − L’organisation adhocratique − L’organisation professionnelle − L’organisati o n missionnaire LES DIFFÉRENTES COMPOSANTES DE L’ORGANISATION • Le sommet stratégique est c omposé de personnes ayant la responsabilité de l’ensemble de l’organisation. • A l’inverse, le centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l’organisation • La ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent ent re le sommet stratégique et les opérateurs. • De part et d’autre de la ligne hiérarchique, on retrouve ce que Mintzberg appelle la technostructure et les fonctions de support logistique (=ensemble de travailleurs qui va amener des ressources aux autres) • La technostructure prend en compte le personnel qui standardise, planifie et contrôle le travail. • Les travailleurs occupant les fonctions de support logistique réali s ent des missions d e base en support indirect par rapport à la tâche. Par exemple : les conseillers juridiques, R&D, la réception, etc. MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 9 | P a g e • L’organisation entrepreneuriale L’entreprise est de petite taille. L’entrepreneur (sommet stratégique) y joue un rôle p rivilégié. La stru cture est simple et informelle ce qui lui offre une bonne capacité d’adaptation. Elle est en revanche financièrement fragile. Exemple : TPE, nouvelle entreprise. Modèle de GRH : ARBITRAIRE • L’organisation mécaniste Elle est efficac e da ns un environnement simple et stable. Elle se caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées. Ces procédures sont élaborées par des experts et spécialistes. C’est pourquoi l es fonctions de supp ort et la technostructure y ont une place prépondérante. Son fonctionnement est efficace, précis mais ce type d’organisation évolue difficilement ou par des changements brutaux. Exemple : grande entreprise (production de masse), adminis trations publiqu es. Modèle de GRH : OBJECTIVANT • L’organisation adhocratique L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure adaptée à un environnement qui change. Elle met en avant l’innovation par un échange d’information horizontal entre les expert s de la technostructure et la fonction support. L’autonomie est forte et est justifiée par la qualification élevée des membres. La base opérationnelle est inexistante : il n’y pas « d’exécutants ». Exemple : centre de recherche, agence de p ublicité, start up, soc iété de conseils... Modèle de GRH : INDIVIDUALISANT • L’organisation professionnelle L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle laisse un maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner de s grandes lignes d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la fonction support est très développée. Le mode de coordination est la standardisation des qualifications. La technostructure et la ligne hiérar chique jou ent un rôle limité. Exemple : entreprises de service, sociétés de conseil, hôpitaux, universités... Modèle de GRH : CONVENTIONNALISTE MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 10 | P a g e • L’organisation missionnaire La structure est très informelle et son fonctionnement repose sur des croyances , une cultu re, une idéologie commune L’idéologie joue un rôle très important. Elle mobilise les membres de l'entreprise et standardise leur comportement. Les unités sont décent ralisées mais soumises à de puissants contrôles par les normes et la culture. E xemple : un monastère, une ONG... Modèle de GRH : VALORIEL Configurations organisationnelles Modèles de GRH L’organisation entrepreneuriale Arbitraire L’organisation méca niste Objectivant L’organisation adhocratique Individualisant L’organisatio n professionne lle Conventionnaliste L’organisation missionnaire Valoriel INFLUENCE D’AUTRES FACTEURS CONTEXTUELS Une organisation au fur et à mesure de son développement va passer par des configurations organisationnelles différentes. MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 11 | P a g e 2. EVALUATION ET GESTION DES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES LES COMPÉTENCES : QU’EST - CE QUE C’EST ? • Notion à multiples facettes • Lié e à de multiples usages • S’est imposée dans la littérature scientifique et dans la pratique (GRH) depuis 20 - 30 ans. De + en +, les exigences d’un pos te à pourvoir sont définis en termes de compétences et non plus en termes d’aptitudes, de connaissances, d’ intérêts, de traits de personnalité... QUELQUES DÉFINITIONS • Capacité à résoudre un problème dans un contexte donné. • Ensemble de connaissances, de cap acités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situations données. • Savoir - faire ou savoir - agir validé. Il s’agit de savoir mobiliser des ressources individuelles et de l’environnement pour agir avec pertinence dans un contexte particulier. • Prise d’initiative et de responsabilité de l’individu dans des situations profes sionnelles auxquelles il est confronté. CARACTÉRISTIQUES COMMUNES AUX DÉFINITIONS • La référence à des tâches, activités humai nes ou problèmes à résoud re dans des circonstances identifiables (situations professionnelles) • Efficacité attendue des personnes ou des groupes lorsque ces tâches, activités ou problèmes sont à exécuter ou résoudre. • Caractère structuré des processus de m obilisation des savoirs, savoir - faire... qui assurent l’efficacité. • La possibilité de faire des prédictions sur cette efficacité. UNE DÉFINITION La compétence est une caractéristique individuelle ou collective liée à la possibilité de mettre en œuvre de ma nière efficace dans une s ituation donnée un ensemble de savoirs, savoir - faire et savoir - être. Compétence = savoir agir dans une sit uation donnée La compétence est un tout qui combine tous ces éléments (savoirs (faire/être)). MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 12 | P a g e ÉVALUATION DES COMPÉTENCES La compétence que l’on éva lue dépend du dispositif d’évaluation que l’on met en place (en ce y compris de ceux qui vont utiliser le d ispositif (éva luateurs)). Importance de la fiabilité de ces dispositifs et de leur acceptabilité MIEUX CONNAITRE LE PERSONNEL MAIS POURQUOI ? = OBJ ECTIF → FINALITÉS DE L’ÉVALUATION « Pourquoi ? » est une question importante quand on est amené à faire qu elque chose sur le terrain. Tant qu’on n’a pas une idée précise du « pourquoi ? », on ne doit pas se poser la question du « comment ? » • Déterminer de s rémunérations, des promotions, des changements de poste ou de fonction selon les compétences • Réorganiser les é quipes de travail en fonction de compétences spécifiques • Répondre en interne ou en externe à des besoins en compétences précis (pour maîtriser une innovation technologique, pour faire face à un déficit en personnel...) • « Redresser la barre » suite à l’appa rition de dysfonctionnements pouvant (du moins en partie) être liés à des manques de compétences • ... Mais aussi parfois : évaluer pour évaluer ! IMPORTANCE DES ENJEUX • Enjeu de gestion (management) : assurer le pilotage de la GRH (recruter, gérer le s carr ières, rémunérer, muter...). • Enjeu professionnel : ceux qui se font évaluer. Assurer l’amélioration des pratiques professionnelles. Employabili té. • Enjeu social : garantir la confiance des clients et des actionnaires. Compétitivité. DIFFÉRENCES PERS PECTIVES • Adéquation (rechercher les compétences pour répondre aux besoins, réagir à des dysfonctionnements de performance) ( Exemple : qlq’un qui par t à la retraite, un poste s’ouvre → évaluation de compétences auprès de certaines personne s au sein de l’e ntreprise pour voir si elles correspondent au poste) MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 13 | P a g e • Incitation / pression (motiver par la valorisation des performances/compétences Exemple : on e st face à une équipe de vendeurs, on a leurs chiffres annuels, on va se baser sur leurs per formances et réc ompenser les meilleurs . On peut motiver aussi les derniers en leur faisant suivre une formation afin qu’ils ne se sentent pas délaissés et démotivés) • Innovation (développer l’organisation sur base de ses compétences) < gestion par les compétences (gestion prévisionnelle des compétences → évolution de l’entreprise est prise en compte en y intégrant les compétences dans un but stratégique ) ➔ Dans les deu x premières logiques, on parle de gestion des compétences ALORS QUE dans la logique d’innovation, on parle de gestion par les compétences. Evaluation = acte d’évaluer en lien + finalités de l’évaluation + enjeux Evaluer → porter un jugement. Finalités → effets de l ’ é valuation sur les individus et l’organisation Enjeux (social, professionnel et de gestion) AC TE D’ÉVALUER • Objet d’évaluation = les compétences (on ne peut pas les capter directement) • Indicateurs observables : comportements, réponses à un en tretien, un questionnaire ou à un test, performance... ( Ex : chiffre de vente annuelle d’un vendeur) • Système de référence : normes, compétences requises ou attendues... (On se base sur un écart entre le réel et l’attendu (réfé rentiel)) • Evaluer = mesure d’éca rt ou attribution d’une valeur (en fonction de l’écart, on dit si c’est plus ou moins satisfaisant) MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 14 | P a g e ÉVA LUER DANS UNE LOGIQUE D’EMPLOI OU DE POSTE • Plus la compétence correspond à un savoir - faire bien défini (procédure à appliquer, consignes à respecter ...), plus l’évaluation se rapproche du contrôle. • Mesure d’écart par rapport à un étalon, un standard, une n orme unique. Contrôle des compétences requises. • Logique d’emploi ou de poste (définition ou descriptio n de fonction et profils de compétences requis es). Exemple : poste où il y a une forte prescription, une forte procéduralisation, il n’y a qu’une seule f açon de faire les choses (stabilité, répétition) - > travail à la chaîne, industrie pharmaceutique, ... ÉV ALUER DANS UNE LOGIQUE COMPÉTENCE • Si la compé tence correspond plus à un savoir - agir (il n’y a pas qu’une seule façon d’agir avec compétence), l’évaluati on ne peut se limiter à mesurer un écart. • Il s’agit d’attribuer une valeur à une pratique professionne lle. • L’évaluation gagne en objectivité si l’a ttribution de la valeur relève d’un consensus entre plusieurs évaluateurs. • Evaluer les compétences mobilis ées, détenues voire potentielles. • Logique compétence → Mobiliser le capital comp é tences des travailleurs. 3 ENTRÉES POSSIBLES POUR ÉVALUER L’entrée par les performances . Inférer les compétences à partir de l’atteinte des résultats selon certains critères . Repose sur un jugement d’efficacité. − Dispositif d’évaluation : compétence individuelle peu t être reliée directement aux résultats observables. − Exe mple : chiffre de vente annuelle pour un vendeur L’entrée par l’activité . Il y a compétence si le déroule ment de l’activité correspond à un ensemble d’exigences professionnelles. Repose sur un jugem ent de conformité. − Dispositif d’évaluation : observation guidée au plus près des situations de travail − Exemple : cotât mensuel du travailleur, exigences temporell es (respect des délais, heures supplémentaires, ...), satisfaction du client (retours clients), ... MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 15 | P a g e L’entrée par la singularité . Reconnaissance des façon s de faire singulières des individus. Pas de mesure d’écarts mais explicitation de la réponse compétente pa r l’individu lui - même. « Le professionnel compétent n’est pas seulement celui qui sa it agir avec compétence, c’est aussi celui qui sait décrire pourq uoi et comment il agit d’une certaine façon pour agir ». − Dispositif d’évaluation : repose sur l’interactio n, pas de constat unilatéral de la part de l’évaluateur, retour sur soi indispensabl e si on veut entrer dans une dynamique d’amélioration des compéte nces, de transférabilité et de transposition. UN CHOIX IMPORTANT : QUELLES COMPÉTENCES ÉVALUER ? • Compétenc es requises • Compétences mobilisées • Compétences détenues • Compétences potentielles GRH basée sur les compétences requises (à travers la performance ) > GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) EN PRATIQUE : LA GESTION DES COMPÉTENCES • Définir et hiérarchiser les priorités de l’organisation (réflexion stratégique) • Rep érer les principales compétences souhaitées (pour que les projets soient menés à bien, pour faire face au changement, pour résoudre les dysfonctionnements...) • Elaborer les r éférentiels de compétences • Identifier les compétences à acquérir (écart réel - attend u) • Réguler les écarts (réorganisation des postes, mutation, recr utement, formation, externalisation, promotion...) EXEMPLE : ADMINISTRATION FÉDÉRALE Les compétences clés * s ont cinq compétences que chaque collaborateur de l'administration fédérale doit avoi r. Différents niveaux de (maîtrise) de ces compétences * dont l’administration a besoin pour l’avenir La maitrise de ces compétences varie selon la fonction, on n’a pas la même maitrise si on est directeur que si on occupe un poste hiérarchiquement moins élevé. MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 16 | P a g e 5 exemples de compétences clés : − Gestion de l ’ informat ion : comprendre l ’ information, les faits, les perceptions, les connaissances et les id ées, tout en s ’ assurant du développement de n o uvelles informations et connaissa nces − Gestion des tâches : organiser et structurer le travail , du niveau de l ’ organisation des tâches jusqu ’ au niveau de leur réalisation, en s ’ assurant de leur déroulement optimal − Gestion des collaborateurs : gestion des relations avec d ’ autr es collaborateurs dans un contexte fonctionne l et/ou hiérarchique tout en s ’ assurant de l ’ amélioration d e leurs prestations et de la stimulation de leur développement − Gestion de relations : gestion des relations avec les autres, sans qu ’ il y ait nécessairement la présence d ’ une dimension hiérarchique dans la relation − G estion dans son fonctionnement personne l : gestion de ses propres prestations et de son développement, tout en s ’ assurant de l ’ amélioration de son efficacit é profession nelle Sur base de ces données, on peut établir le : • Profil de l’emploi : différents niveaux de compétences attendus pour l’em ploi dans sa globalité , l’emploi va comporter différents postes • Profil de poste : différents niveaux de compétences attendus pour le poste • Profil de la person ne : compétences individuelles MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 17 | P a g e A. L’EMPLOI : COMPÉTENCES ATTENDUES 11 compétences génériques : savoirs, savoir faire et savoir être. Pour chacune des compétences on a défini 4 niveaux de maîtrise. On peut donc voir pour chaque emploi le degré de maîtrise nécessaire. → Il y a des compétences clés et le degré de maitrise des compétences clés, il est un peu différe nt ici on distingue le niveau expert, un niveau de maitrise, un pratique et un niveau de connaissance. L’idée reste la même : on définit les niveaux de maitris e qui sont hiérarchiques. Quelqu’un qui est le plus expérimenté est au niveau expert. Ex : Contrôleur de gestion est u n emploi qui peut se décliner en plusieurs postes car il existe des contrôleurs de gestion dans des entités différentes. On aura donc pas le même niveau de maitrise en fonction des postes. Les cases noircies renvoien t aux compétences attendues pour l’empl oi de contrôleur de gestion. MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 18 | P a g e B. LE POSTE : COMPÉTENCES ATTENDUES Quand on a défini cela, on peut par emploi et poste, déterminer pour chacune des compétences clés un niveau attendu. Il faut parfois s’écarter du profil d’emploi car il y a des spécificités liées au poste 3 cas de figure : Les compétences pour le poste sont les mêm es que pour l’emploi, pas de différence entre l’emplo i et le poste (case grisée) Carré plus clair (jaune) : les compétences attendues pour le post doivent être supérieurs à celles de l’emploi , un niveau de maitrise des compétences attendues supérieur pour le poste Ou alors ça peut être le contraire (rayure ) : un niveau de maitrise de la c ompétence est inférieur à celui de l’em ploi. C. L A PERSONNE : COMPÉTENCES INDIVIDUELLES On remarque qu’il est soit dans le niveau attendu, soit dans un niveau supérieur comme pour la compétence 3 ou 7. Les croix rouges montr ent les compétences pour lesquelles il n’atteint pas le niveau attendu. Cela permettra de trouver des solutions pour essayer de pallier à cela. MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 19 | P a g e Les personnes peuvent avoir des degrés de maitrise supérieurs et/ou inférieurs à ceux nécessaires pour l’em ploi et/ou e poste. En amont : les fiches métier, emploi, p oste, les descriptions de fonctions... • Fiche de poste − Présentation du poste (intitulé), de l’agent (identité, statut, classification, position organigramme...) et du service (mission principale) − M issions (mission globale (rais on d’être du poste) + domaines d’activité (en nombre limité) et activités (travail réel) − Compétences requises pour le poste • Principes : − La fiche de poste est élaborée avec l’agent (peut être utilisée pour évaluer les compéten ces professionnelles, etc.) − Pré cise et concise − Evolutive, dat ée et actualisée − Validée par le chef de service − Outil de communication : dialoguer avec le N+1, clarifier les responsabilités, permettre le bilan du travail réalisé et la détermination des obj ectifs, repérer les difficultés ... MYRIM FRAIX & LENA FRAGNEAU 2020 - 2021 MA1 TRAVAIL 20 | P a g e O UVRIER POLYVALENT DE MAINTEN ANCE DES BÂTIMENTS (Exemple de fiche de poste :) Mission globale du poste : Assurer la maintenance des bâtiments de la collectivité territoriale Domaines d’activités du poste : • Exécuter l es travaux d'entretien, d'aménage ment et de maintenance des bâti ments de la collectivité territoriale. • Diagnostiquer et contrôler les équipements relevant de sa ou de ses spécialités. • Assurer l’entretien courant des machines, des matériels et du local ut ilisés. Activités principales du poste : • Exécuter les travaux d'entretien, d’aménagement et de maintenance des bâtiments : − En maçonnerie : monter des murs ou des cloisons, exécuter de s raccords d'enduit ou de carrelage, préparer du mortier et exécuter d u gros oeuvre (terrassement, chape...). − En plâtrerie et peinture : effectuer des raccords de plâtre, réaliser des saignées, remplacer un vitrage, poser du papier peint et peindre des murs − En électricité : identifier des pannes et les diagnostiquer, veille r à la bonne application des mesures de protection, intervenir s ur des installations électriques (branchement, réalisation, vérification...) et sur l'éclairage public. − ... • Diagnostiquer et contrôler les équipements relevant de sa ou de ses spécialités : − Dét ecter les dysfonctionnements dans les bâtiments. − Prendre l'init iative d'une intervention de maintenance courante à titre préventif ou curatif dans la limite de ses capacités techniques. • Compétences requises : − Maitriser les techniques de base d'interventi on des différents corps de métiers du bâtiment. − Connaître les r ègles d’entretien des bâtiments et de la voirie. − Connaître les différents types de fonctionnement des outillages et matériels mis à disposition et les équipements de protection associés. − Con naître les consignes de sécurité. − Connaître les gestes et postu res de la manutention manuelle et les règles d'erg onomie.