El cicle de vida de la gestió de projectes PID_00279302 Pere Mariné Jové José Ramón Rodríguez CC-BY-NC-ND • PID_00279302 El cicle de vida de la gestió de projectes Pere Mariné Jové José Ramón Rodríguez Enginyer superior d'Informàtica (UPC), màster en Gestió Pública (UAB), DEA en Societat del Conei- xement i de la Informació (UOC) i PMP del Project Management Insti- tute. És consultor d'estratègies tec- nològiques de negoci i de metodo- logies de direcció de projectes. Ha treballat com a director de SI i direc- tor de projectes en diverses organit- zacions, públiques i privades, grans i petites. Ha estat consultor i forma- dor extern en metodologies de di- recció de projectes, externalització i qualitat des del 2001 a la UOC per a les assignatures de GP/MGPI i GOPI de les enginyeries d'Informàtica i de Gestió de Projectes, en el màster TIC i també a la UAB. Professor de Direcció de les TIC i Gestió de projectes dels Estudis d'Informàtica, Multimèdia i Teleco- municacions. És també consultor in- dependent. És llicenciat en Filoso- fia i Lletres, màster en Aplicacions Multimèdia, PDG d'IESE, forma part del Cos Tècnic de la Seguretat So- cial i és diplomat per la Harvard Bu- siness School . Té més de deu anys d'experiència en la gestió de serveis públics i més de vint com a con- sultor i directiu de companyies de consultoria i de serveis de sistemes d'informació. Ha publicat llibres i ar- ticles sobre les seves matèries de tre- ball. La revisió d'aquest recurs d'aprenentatge UOC ha estat coordinada pel professor: Josep Maria Marco-Simó Segona edició: febrer 2021 © d'aquesta edició, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC) Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona Autoria: Pere Mariné Jové, José Ramón Rodríguez Producció: FUOC Els textos i imatges publicats en aquesta obra estan subjectes –llevat que s'indiqui el contrari– a una llicència Creative Commons de tipus Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada (BY-NC-ND) v.3.0. Podeu copiar-los, distribuir-los i transmetre'ls públicament sempre que en citeu l'autor i la font (Fundació per a la Universitat Oberta de Catalunya), no en feu un ús comercial i no en feu obra derivada. La llicència completa es pot consultar a http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.ca CC-BY-NC-ND • PID_00279302 El cicle de vida de la gestió de projectes Índex Introducció .................................................................................................. 5 Objectius ....................................................................................................... 7 1. Introducció a la gestió de projectes .............................................. 9 1.1. Definició de projecte ................................................................... 9 1.1.1. El Project Management Body of Knowledge(PMBoK) ... 10 1.1.2. Goal directed project management (GDPM) ................. 10 1.1.3. Projectes i productes TI ................................................. 11 1.2. Dimensions d'un projecte: definicions ....................................... 13 1.3. Cicle de vida d'un projecte i les seves etapes o fases (o grups de processos) ............................................................................... 15 1.4. Factors crítics d'èxit d'un projecte .............................................. 19 2. Les àrees de coneixement ................................................................. 22 2.1. Gestió de la integració del projecte ............................................ 23 2.2. La gestió de l'abast ...................................................................... 24 2.3. La gestió del cronograma ............................................................ 25 2.4. La gestió dels costos .................................................................... 26 2.5. La gestió de la qualitat ............................................................... 26 2.6. La gestió dels recursos ................................................................ 27 2.7. La gestió de la comunicació ....................................................... 28 2.8. La gestió dels riscos ..................................................................... 29 2.9. Administració de compres i contractes ....................................... 31 2.10. La gestió dels interessats ............................................................. 31 3. Relacions entre els processos de gestió del cicle de vida i les àrees de coneixement ................................................................. 33 3.1. Classificació dels processos (i documents): bàsics o recomanables ............................................................................... 34 Resum ............................................................................................................ 41 CC-BY-NC-ND • PID_00279302 5 El cicle de vida de la gestió de projectes Introducció La majoria dels textos de gestió de projectes i molts manuals generals de gestió dels projectes en l'àmbit de les tecnologies de la informació (TI) comencen pels fracassos, fallades i errors en els projectes TI. Les converses, anècdotes i acudits dels professionals de les TI també comencen així. Hi ha webs bastant divertides dedicades a això. Empíricament, es diu que més del 50 % dels pro- jectes informàtics no responen als objectius que tenien plantejats o han sofert desviacions significatives de temps o de cost. Segons alguns autors, aquesta xifra arriba al 70 %. Altres autors més moderats parlen del 30 %. L'Standish Group elabora estudis periòdics sobre la salut de la gestió de projec- tes a tot el món i, encara que és perceptible un cert procés de millora, encara hi ha un percentatge significatiu de projectes que són cancel·lats i la majoria presenten desviacions de temps i de cost que per al profà poden semblar in- comprensibles i insuportables. En efecte, gestionar amb èxit projectes en general, i els que comporten l'ús de tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) en particular, és cada vegada més difícil perquè comporta majors nivells d'exigència en termes de temps, cost i qualitat, però també de risc i complexitat, derivats de la grandària, la multidisciplinarietat i el canvi tecnològic. Al mateix temps, requereix no solament habilitats tècniques sinó de gestió de les persones. La gestió de projectes és la disciplina de coneixement i experiència que permet planificar, organitzar i gestionar projectes. Això vol dir sobretot dues coses: • Assegurar que els projectes es completen satisfactòriament i que s'aconsegueixen els seus productes i resultats últims. • Fer-ho de manera que se'n pugui predir i controlar l'evolució, res- pondre als canvis i explicar-ho satisfactòriament al client i a l'equip de treball. Per a l'estudiant i el professional de les TI, és crucial entendre que la gestió de projectes és una disciplina separada en part del cicle de producció o de desplegament d'un producte TI i superposada a aquest cicle, que tindrà els seus mètodes de producció específics, de la mateixa manera que, quan es fa un pont en enginyeria de ponts, no solament s'ha de saber fer ponts, és a dir, dominar els mètodes, tècniques i eines per fer ponts, sinó que també s'ha de CC-BY-NC-ND • PID_00279302 6 El cicle de vida de la gestió de projectes gestionar un projecte; és dir, es fa el pont per a un client amb uns requisits, uns estàndards de qualitat i uns costos determinats en un termini de lliurament prefixat. El marc conceptual i metodològic d'aquests materials es basa principalment en el Project Management Body of Knowledge (PMBoK), sisena edició (publicada al setembre de 2017) i, parcialment pel que fa als aspectes d'organització, co- municació i gestió dels interessats, en el Goal Directed Project Management, adoptats per PRINCE2, l'altre estàndard de referència de la professió. Aquests mètodes proporcionen una referència o llenguatge comú per gestionar projec- tes i un conjunt de bones pràctiques, però el professional expert ha de reflexi- onar i adaptar-les a cada situació i projecte concrets. PMBoK s'estructura en cinc grups bàsics de processos per gestionar qualsevol tipus de projecte (que coincideixen sovint amb les fases del cicle de vida bàsic de molts projectes TI), deu àrees o àmbits de coneixement (temes o grups de temes que és necessari gestionar en el projecte) i quaranta-nou processos es- pecífics. Cada procés es compon d'unes entrades (documents, plans, resultats d'una fase anterior...), unes eines i unes tècniques, que s'apliquen per treballar sobre aquestes entrades, i unes sortides (productes resultants). El resultat és un conjunt de documents principals, es podria dir que bàsics o imprescindibles, i molts altres documents o instruments complementaris. Per comprendre la gestió de projectes en qualsevol àmbit, i particularment en el món TI, és fonamental diferenciar els dos elements següents: • El ciclegeneralo«gerencial»delagestiódeprojectes , que és comú a qualsevol tipus de projecte TI i que cobreix des de l'inici fins al tancament. • El cicleespecíficd'execuciód'untipusdeproducteconcret (productes, per exemple, de desenvolupament de programari, d'implantació de pro- ductes estàndards, d'implantació d'infraestructures, etc.). En aquest enfo- cament, l'execució és solament una fase específica del cicle gerencial com- plet. Referències bibliogràfiques Project Management Insti- tute. PMBoK guide and stan- dards Goal Directed Project Mana- gement PRINCE2 En definitiva, com diuen Moss i Autre (2003), un bon cap de projecte ha de ser, abans de res, un cap de projecte experimentat. Nota Aquest mòdul actua com a in- troducció als mòduls següents, on s'estudiarà amb detalls ca- da fase del cicle de vida d'un projecte i els seus processos de gestió. CC-BY-NC-ND • PID_00279302 7 El cicle de vida de la gestió de projectes Objectius En aquest mòdul pretenem proporcionar una visió general d'un projecte i de la gestió de projectes com a metodologia i disciplina, i dels seus principals components i processos. En concret, en finalitzar-ne l'estudi tindreu les com- petències següents: 1. Entendre què és un projecte, les seves característiques i components, en- front de la resta de les operacions ordinàries de l'empresa. 2. Mostrar les peculiaritats dels projectes en l'àmbit de les TI enfront d'altres classes de projectes en les organitzacions humanes i les empreses. 3. Establir i definir les dimensions principals d'un projecte: els objectius o requisits, els terminis d'execució i els recursos i costos associats. 4. Establir els factors que són crítics per a l'èxit o el fracàs d'un projecte. 5. Entendre les fases del cicle de vida (o processos de gestió, segons la ter- minologia del PMBoK) de qualsevol projecte, el seu objectiu, processos i resultats, i les àrees o àmbits de coneixement que inclou la gestió del pro- jecte al llarg del seu cicle de vida. 6. Identificar quins són els processos absolutament bàsics i imprescindibles per a la gestió del projecte i els seus productes o documents resultants. CC-BY-NC-ND • PID_00279302 9 El cicle de vida de la gestió de projectes 1. Introducció a la gestió de projectes 1.1. Definició de projecte En sentit ampli, un projecte és un conjunt o seqüència d'activitats que un equip de persones desenvolupa durant un temps per obtenir un re- sultat únic. Per entendre-ho millor: • Un projecte és un procés , és dir, un conjunt d'activitats interrelacionades, en les quals es transformen un conjunt de recursos (entrades) en un con- junt de resultats (sortides) que tenen un sentit per a algú (un client). • Un projecte té un objectiu . Normalment, el resultat o objectiu és també un procés o la transformació d'un que ja existeix, sigui aquest el càlcul de la nòmina, els resultats de les olimpíades o la producció d'una nova rentadora. • Un projecte té una durada, un inici i un final. La temporalitat és potser l'element clau i diferencial d'un projecte enfront d'una altra classe de pro- cés. • Un projecte és únic i diferent. Enfront de les operacions repetitives, prò- pies de la majoria dels processos empresarials, cada projecte és únic i irre- petible. • Un projecte és multidisciplinari , involucra recursos i habilitats de dife- rents parts de l'organització i diferents habilitats personals i professionals. • Un projecte té recursoslimitats i, per tant, una sèrie de costos directes, indirectes i d'oportunitat per a l'organització. • Un projecte és un encàrrecespecífic , dirigit i ad hoc , que una organització fa a un grup intern o extern de persones i que es configura per ser executat. Nota Moltes activitats de la vida diària (organitzar una excursió, construir una cabana, fer una mudança, estudiar una carrera, etc.) són en realitat projectes. I cada vegada més les em- preses excel·lents organitzen els seus processos i funcions en forma de projectes. Les ca- racterístiques anteriors distingirien el «mode projecte» de les altres activitats o processos que constitueixen les operacions ordinàries de l'empresa (el «mode operació»). CC-BY-NC-ND • PID_00279302 10 El cicle de vida de la gestió de projectes El PMBoK, que serà per a nosaltres la referència metodològica més important al llarg d'aquest material, com ho és actualment per a la professió, defineix projecte de la manera següent: Un projecte és un interès temporal realitzat per crear un producte, servei o resultat únic. Figura 1. Elements crítics de la gestió d'un projecte 1.1.1. El Project Management Body of Knowledge(PMBoK) El PMBoK 1 és un estàndard de gestió de projectes reconegut internacional- ment que s'aplica en diferents sectors (construcció, enginyeria, automoció...), incloses les indústries TI i que s'integra amb altres estàndards de qualitat o de producció, com ISO o CMM (el model de maduresa en la producció de pro- gramari del Software Engineering Institute). Des del 1987 el Project Manage- ment Institute (PMI) publica, manté i actualitza el PMBOK i també forma i certifica en l'estàndard professionals de tot el món: la certificació PMP és la més reconeguda i habitual, i comença a ser exigida per als caps de projecte en moltes indústries i països. En aquest material adoptem la perspectiva que la majoria dels projectes TI són en realitat projectes «mixtos», en els quals, a més de fabricar, instal·lar o implantar un producte tècnic (que es pot observar i avaluar físicament), es provoquen canvis en els processos de treball de l'organització client (o de la mateixa organització), en les actituds, els comportaments i el coneixement de les persones, i en el mateix entorn (l'«organització») on el producte o productes haurà de funcionar. 1.1.2. Goal directed project management (GDPM) (1) Cos de coneixement en gestió de projectes. Referència bibliogràfica Project Management Institu- te (2017). Nota El setembre de 2017 es va publicar la sisena edició de l'estàndard, que és la que uti- litzarem en general al llarg del material. La segona, però no menys important, referència metodològica que utilitzem en aquest material és la gestió de projectes dirigida a objectius (GDPM 2 ). GDPM va ser introduïda a Noruega al principi dels anys vuitanta per tres con- (2) Goal directed project manage- ment (GDPM). CC-BY-NC-ND • PID_00279302 11 El cicle de vida de la gestió de projectes sultors informàtics: Erling Andersen, Kristoffer Grude i Tor Haug. Després es va convertir en l'estàndard metodològic de diverses companyies de consultoria de servei d'IT, i moltes de les seves contribucions s'han integrat en l'estàndard europeu PRINCE2. GDPM fa èmfasi en la necessitat d'alinear els canvis en els sistemes d'informació amb el desenvolupament de les persones i l'organització (el que modernament s'ha anomenat gestió del canvi ), per la qual cosa posa l'accent en el vessant humà i organitzatiu dels projectes i en la necessitat de desenvolupar des de l'inici una comprensió comuna dels objectius i l'enfocament del treball, i una involucració i compromís compartits entre tots els que participen en el projecte, en particular la part funcional i de negoci. 1.1.3. Projectes i productes TI Per al professional de l'àmbit de la TI, especialment si té el rol de gestor d'un projecte, és crucial distingir entre la gestió del projecte al llarg de tot el seu cicle de vida, amb tota la complexitat de processos i interaccions que involu- cra, i la producció tècnica d'un lliurable determinat. Per tant, una cosa són els mètodes de gestió de projecte i una altra els mètodes de producció, i no s'han de confondre de cap manera. El que passa és que molts termes ( fases, etapes, cicle, processos, lliurables ...) són comuns i molts mètodes de producció incorporen internament, sobretot en les companyies de productes i serveis, mètodes o aspectes dels mètodes de la gestió de projectes, la qual cosa fa que la distinció sembli de vegades merament acadèmica. Però no ho és. La gestió de projectes és un conjunt de processos comú, més ampli i separat de la fabricació, instal·lació o lliurament d'un producte o servei TI. En un projecte es fan més coses respecte de la producció o instal·lació d'un lliurable (gestio- nar persones, pressupostos, riscos, factures, contractes, expectatives...), es fan d'una altra manera (amb una altra classe de processos i documents) i s'utilitzen altres habilitats. Acudint a la metàfora, podríem dir que en un projecte TI els cicles de gestió del projecte i els de creació del producte són com el yin i yang o com dues cares de la mateixa moneda. I, naturalment, ho és així per al client, que difícilment entendrà que hàgim gestionat fantàsticament el projecte i que el lliurable o producte obtingut sigui un desastre i no compleixi els requisits acordats. I tampoc entendrà que el producte sigui perfecte però que els usuaris estiguin insatisfets i el projecte hagi duplicat el temps i pressupost acordats. Referència bibliogràfica Andersen, Grude, Haug (2006). CC-BY-NC-ND • PID_00279302 12 El cicle de vida de la gestió de projectes Figura 2. Relació entre producte i projecte Font: Marchewka (2003) En realitat, a parer nostre, el més important és entendre quina és la diferència entre fabricarunproducte i elaborarunprojecte , i quins són els principis de la gestió de projectes que són intrínsecament diferents de la fabricació (o la instal·lació) de productes o la prestació d'una altra classe de serveis. I és aquí, en el límit, on trobem les diferències entre uns mètodes i altres: • La gestió de projectes s'aplica a qualsevol classe de projectes TI , si- gui de desenvolupament d'aplicacions, d'implantació de productes es- tàndard, d'instal·lació d'infraestructures o de prestació de serveis (sem- pre que aquests tinguin la naturalesa de projecte i no siguin simplement l'arrendament d'una part de les operacions ordinàries de l'empresa). • Lagestiódeprojectesnoésseqüencialoperfases (encara que parlem de fases per explicar-la), sinó que consisteix a aplicar diferencialment un conjunt d'habilitats, eines i activitats (que anomenem grups de processos o àrees de coneixement ) al llarg de tot el cicle de vida de qualsevol projecte. És, per tant, iterativa i permanent. • Quantitativamentiqualitativament,l'esforçmésimportantdelages- tiódeprojectesnoesprodueixenelsprocessosd'execuciósinóenla restadelsprocessosinvolucrats , especialment en la planificació i el con- trol. Els processos de producció (inclosos normalment en l'execució) són la part major individualment, però representen només el 40 % del procés. • Lagestiódeprojectesestàorientadaprincipalmentasatisferelclient i els seus objectius de negoci, mentre que la fabricació d'un producte està orientada a satisfer uns requisits i complir uns estàndards de qualitat. • Lagestiódeprojectesinvolucrahabilitats,einesiactivitatsmésàmpli- esivariades , encara que probablement menys especialitzades, que les de la fabricació d'un producte. És probable que aquestes habilitats, eines i ac- CC-BY-NC-ND • PID_00279302 13 El cicle de vida de la gestió de projectes tivitats tinguin més relació amb la gestió d'empreses que amb l'enginyeria i que s'adquireixin més fàcilment amb l'experiència que amb la formació. • Segons mostra l'experiència i la literatura d'anàlisi de projectes que han tingut èxit i de projectes que es consideren fracassats, elsfactorscrítics d'unprojectenotenenaveuretantamblaqualitatdelaproducció comamblaqualitatdelagestiódelprojecte 1.2. Dimensions d'un projecte: definicions En paraules del PMBoK, la gestió de projectes és l'aplicació de coneixe- ments, habilitats, eines i tècniques a les activitats d'un projecte per as- solir-ne els requisits. El director, gerent o cap de projecte 3 té la responsa- bilitat de complir els objectius del projecte. Perquè els objectius es com- pleixin, el cap de projecte ha de mantenir un equilibri difícil entre les exigències de qualitat, abast, temps i cost, i ha de fer-ho en condicions d'incertesa o risc. Examinem la definició anterior, de la qual extraurem les dimensions o com- ponents principals de qualsevol projecte: • Objectius . Un projecte ha de tenir objectius ben definits. Denominem ob- jectius els resultats que es volen aconseguir. En un projecte TI és essencial entendre separadament i adequadament quins són els objectius de negoci que es volen aconseguir i com els objectius del projecte permeten complir aquells objectius. • Resultats . En un projecte TI els resultats s'han d'expressar en termes de lliurables (productes, aplicacions, documentació, etc.), que han de complir uns estàndards de qualitat i rendiment. • Qualitat . Denominem qualitat principalment a la conformitat dels resul- tats amb els objectius i estàndards establerts al principi. La qualitat té una dimensió objectiva (conformitat amb les normes) i una dimensió subjec- tiva (la satisfacció del client i usuari, o qualitat percebuda). • Abast . Denominem abast al contingut detallat i les limitacions o exclusi- ons en els objectius del projecte, és a dir, la declaració explícita del que es farà i el que no es farà. La gestió de l'abast és potser el component més crític de la gestió d'un projecte TI i al qual el PMBoK concedeix major im- portància. (3) En anglès, project manager CC-BY-NC-ND • PID_00279302 14 El cicle de vida de la gestió de projectes • Cost . Per realitzar el projecte, es requereixen recursos humans i materials. El valor econòmic d'aquests recursos constitueix el cost del projecte. • Temps . A diferència d'altres tasques repetitives, el projecte es desenvolupa en un límit temporal, el temps de durada del projecte des de l'inici fins a la finalització. Durada i esforç És important no confondre temps (durada) amb esforç (cost), encara que pot semblar que es mesuren de manera similar: el temps o durada es mesura en hores, dies, mesos o anys; l'esforç o cost dels recursos humans assignats es mesura en hores per persona, dies per persona, mesos per persona o anys per persona. • Risc . El risc del projecte deriva de la incertesa d'aconseguir els resultats amb les limitacions del temps, cost i nivells de qualitat acordats. La iden- tificació, gestió i resposta adequada enfront de l'ocurrència de riscos és fo- namental en un projecte TI. • Equip . L'equip de projecte és el grup de persones constituït per desenvo- lupar el projecte. Cada vegada més, en els equips de projecte intervenen persones a temps complet i altres a temps parcial, i persones assignades per l'empresa que gestiona el projecte (proveïdora) de manera estable, l'única comesa de les quals és el projecte, i altres designades per l'empresa client per representar-la. • Capdeprojecte . El cap de projecte és el responsable últim de l'èxit o fracàs d'un projecte des del punt de vista tant tècnic com econòmic. Per això, té assignats els recursos del projecte. • Client . Tots els projectes es realitzen per encàrrec o per contracte d'algú, el client, sia aquest intern de l'organització o extern. El client és qui deter- mina i aprova en últim lloc els objectius, recursos, cost i durada del pro- jecte, i les modificacions o revisions. El client habitualment nomena i es representa per un patrocinador o sponsor • Usuaris . Al client hi ha usuaris que seran els que hagin d'utilitzar el procés o sistema que es lliurarà al final del projecte. El client i els usuaris tenen necessitats i objectius de negoci que justifiquen la realització del projecte, però també tenen resistències al canvi que s'han de gestionar. Abast, qualitat, temps i cost formen una espècie de quadrilàter d'elements crítics, interdependents i interrelacionats. Qualsevol canvi en un d'aquests elements afecta els altres tres. Les decisions importants del cap de projectes i del client al llarg de tot el procés tenen a veure amb aquests elements. Triangle virtuós Alguns autors prefereixen con- siderar la qualitat com una part de l'abast i parlen del tri- angle virtuós d'abast, temps i cost. CC-BY-NC-ND • PID_00279302 15 El cicle de vida de la gestió de projectes 1.3. Cicle de vida d'un projecte i les seves etapes o fases (o grups de processos) Les empreses i els autors solen definir i classificar de manera diversa les fases d'un projecte o, més pròpiament, del cicle de vida del projecte. Aquí adoptarem la classificació del PMBoK, en la qual el projecte es di- videix en cinc etapes o grups de processos. Figura 3. Cicle de vida del projecte La classificació del PMBoK intenta mostrar clarament la importància de les fases anteriors i posteriors a l'execució, que el seu pes en el conjunt del projecte és molt important i que ha de ser-ho cada vegada més. • Iniciació En l'etapa d'iniciació, la direcció de la companyia identifica de diferents maneres un problema o necessitat, l'interpreta o conceptualitza en forma de projecte, n'analitza la viabilitat tècnica i econòmica i els riscos, i, si escau, l'aprova. Habitualment, en l'agenda de la direcció i en el pressupost de la companyia un projecte competeix amb uns altres per ser aprovat. Per tant, aquesta primera fase sol incloure activitats de priorització i selecció de projectes. El producte d'aquesta fase es documenta en formats propis del procés pres- supostari general de la companyia o del pressupost de l'àrea d'organització i sistemes d'informació. Altres vegades, un projecte és una part d'un pla, programa o projecte més gran, que gestiona una oficina de projectes. En tot cas, el resultat d'aquesta fase és un mandat , una acta de constitució 4 i una definició inicial del contingut, abast i requisits de la feina a desen- volupar. En la llunyana tercera edició del PMBOK s'utilitzava l'expressió preliminary project scope statement i ens sembla fonamental mantenir-la per a projectes TI. Nota En aquest punt hem introduït alguns canvis sobre el PMBoK d'acord amb altres mètodes, la pràctica de les empreses de serveis TI i la nostra pròpia pràctica com a consultors. Per al PMBoK, per exemple, les activitats prèvies a l'aprovació no formen part del projecte per si mateix, i la definició inicial d'abast, que en la tercera edició estava en aquesta etapa, ha passat ara a l'etapa de planificació. Terminologia En termes estrictes, PMBOK no parla de fases o etapes sinó de grups de processos, ja que in- tenta fer èmfasi en la naturale- sa iterativa i permanent de la gestió. No obstant això, aquí nosaltres utilitzarem aquests termes indistintament. (4) En anglès, project charter CC-BY-NC-ND • PID_00279302 16 El cicle de vida de la gestió de projectes • Planificació En l'etapa (o grup de processos, segons l'expressió que usa PMBoK) de pla- nificació, en primer lloc s'ha de revisar i, sobre tot, obtenir un acord o contracte explícit sobre els temes del projecte. El resultat principal és un document detallat d'abast 5 , es a dir, la definició del que esfarà i el que noesfarà En el material separem, seguint la metodologia de gestió de projectes ori- entada a objectius, la planificació estratègica del projecte (enfocada a fites i objectius) de la planificació operativa (enfocada a activitats i tasques), i animem el cap de projecte a manejar permanentment aquest salt entre un àmbit i l'altre. En termes del PMBoK, el resultat principal de la planificació estratègica és la descomposició del treball en parts o paquets de treball més petits, o estructura de distribució del treball 6 (EDT), que en realitat són lliurables 7 parcials o generals. Seguidament, es fa la planificació operativa descomponent cada EDT en activitats, posant-les en seqüència, estimant-ne els recursos necessaris i establint-ne un calendari preliminar. Finalment, s'estimen els costos i s'elabora el pressupost. Una de les majors fortaleses del PMBoK és l'exercici de formalització del conjunt de processos de planificació i gestió que es consideraven «au- xiliars» o «complementaris» fins no fa gaire i que la pràctica de treball en projectes TI i en altres disciplines ha demostrat que són fonamentals. D'aquesta manera, la fase de planificació inclou també els plans de quali- tat, recursos, comunicació, gestió de riscos, administració i compres i ges- tió d'interessats. • Execució La planificació és tan important que la fase d'execució conté habitualment un exercici permanent de preparació de plans més detallats, revisió dels plans elaborats i comprovació del seu estat de desenvolupament, replani- ficació de treballs, etc. La gestió i documentació rigorosa dels canvis és un altre aspecte central d'aquesta fase. A més d'aquests treballs de seguiment i report, l'execució és un exercici de gestió i de maneig de persones i in- cidents, que justifiquen de sobres la dedicació de recursos experimentats només per controlar i manejar l'execució. L'execució inclou també els pro- cessos d'assegurament de la qualitat, gestió de recursos humans i tècnics, gestió de la comunicació i administració de les compres, contractes amb els proveïdors i gestió de la participació dels interessats. L'execució és un bany de realitat que s'aprèn sobretot amb l'experiència, la repetició i reptes progressius sota la supervisió adequada. (5) En anglès, scope definition (6) En anglès, work breakdown struc- ture (WBS). (7) En anglès, deliverables. CC-BY-NC-ND • PID_00279302 17 El cicle de vida de la gestió de projectes Els mètodes específics de producció de cada tipus de projecte, en el nos- tre cas dels projectes en l'àmbit de les TI, s'integren convenientment en la fase d'execució, en la qual es duen a terme les operacions tècniques que condueixen a produir un determinat resultat final, que és l'objecte del projecte. • Seguimenticontrol Es pot dir que els processos de seguiment i control són permanents i paral·lels a tot el projecte (en l'etapa d'execució és quan més se'n pateix la incidència). Tots els aspectes continguts en els diferents plans han de ser perseguits, avaluats i, en el seu cas, reajustats. Els processos més crítics en aquesta fase són els de control de canvis (qualsevol petició o incidència que afecta la planificació inicial) i els de gestió de riscos. • Tancament L'etapa de tancament inclou totes les activitats necessàries per finalitzar la gestió del projecte i completar les obligacions contingudes en el contrac- te: l'acceptació dels productes per part del client, les revisions acordades posteriors al tancament, el tancament dels contractes amb el client, la do- cumentació de les lliçons apreses i altres. A la següent taula es mostra un resum del cicle de vida d'un projecte TI i dels diferents processos involucrats en cadascuna de les seves etapes o fases (o grups de processos): Taula 1. Principals processos del cicle de vida de la gestió d'un projecte TI Procés Denominació en anglès 1.Iniciació Initiating 1.0. Estudi de viabilitat Business case 1.1. Aprovació (acta de constitució) Develop project charter 1.2. Identificació d'interessats Identify stakeholders 1.3. Definició inicial Develop preliminary project scope state- ment 1.4. Organigrama del projecte Organisation chart 2.Planificació Planning 2.0. Enfocament i pla de gestió del projecte Project management plan 2.1. Abast detallat Project scope planning and definition 2.2. Activitats, recursos i temps Activity and time planning 2.3. Costos i pressupost Project cost planning 2.4. Pla de qualitat Project quality planning CC-BY-NC-ND • PID_00279302 18 El cicle de vida de la gestió de projectes Procés Denominació en anglès 2.5. Pla de recursos Project resource planning 2.7. Pla de comunicació Project communications planning 2.8. Pla de gestió de riscos Risk management planning 2.9. Pla d'administració i compres Acquisitions and contracting 2.10. Pla de gestió d'interessats Stakeholders planning 3.Execució Executing 3.0. Gestió de l'execució Manage project execution 3.1. Llançament del projecte Kick-off 3.2. Gestió d'incidències Issue management 3.3. Gestió de canvis Change management 3.4. Gestió de la qualitat Quality management 3.5. Gestió dels recursos Resource management 3.7. Gestió de la comunicació Communications management 3.8. Gestió de compres i contractació Acquisitions management 3.9. Gestió d'interessats Stakeholders management 4.Seguimenticontrol Monitoringandcontrolling 4.0. Seguiment i control del treball Monitor and control work 4.1. Control de canvis Integrated change control 4.2. Control de l'abast Scope control 4.3. Control del cronograma Schedule control 4.4. Control de costos Cost control 4.5. Control de qualitat Quality control 4.6. Informació del progrés Performance reporting 4.7. Seguiment i control de riscos Risk monitoring and control 4.8. Administració i gestió de compres Contract administration 4.9. Control d'interessats Stakeholders control 5.Tancament Closing 5.0. Tancament del projecte Project closing CC-BY-NC-ND • PID_00279302 19 El cicle de vida de la gestió de projectes 1.4. Factors crítics d'èxit d'un projecte Les expressions d' èxit i fracàs relacionades amb un projecte són, en part sub- jectives encara que omnipresents: depenen del color amb què es mira. És difí- cil trobar èxits i fracassos complets en qualsevol classe de projectes. En termes generals, un projecte es considera un fracàs si: • no s'han aconseguit els objectius o resultats previstos; • s'han sobrepassat els temps assignats; • s'han sobrepassat els recursos o costos previstos; • no s'han aconseguit els estàndards de qualitat desitjats; • el client i els usuaris principals no estan satisfets. Es pot pensar que els projectes fallen perquè la gent no sap elaborar-los per un desconeixement tècnic principalment. Això no és així ni és la raó més fre- qüent. Un projecte falla per una gran varietat de raons. A la taula 2 se'n poden veure algunes: Taula 2. Causes freqüents de fracàs en els projectes TIC • Falta de compromís de la direcció. • Falta d'involucració dels usuaris. • Falta de coneixement tècnic per part del equip. • Falta de maduresa o estabilitat de la tecnologia. • Males relacions amb altres parts o departaments interessats en el projecte. • Mala gestió administrativa i econòmica del treball. • Falta de supervisió sobre l'equip de projecte. • Falta de dedicació del gerent i supervisors. • Poques reunions de seguiment i control. • Documentació insuficient de progrés i seguiment. • Planificació pèssima. • Venda i contractació per sota de les necessitats de temps i recursos. • Terminis d'execució no realistes. • Mala definició d'autoritat i rols en l'equip de projecte. • Mal ambient de treball i falta de comunicació en l'equip. • Assignació inadequada de la quantitat o perfil del personal. Font: Rodríguez, García, Lamarca (2007) CC-BY-NC-ND • PID_00279302 20 El cicle de vida de la gestió de projectes Causes freqüents de fracàs en els projectes TIC • Falta d'identificació dels riscos. Font: Rodríguez, García, Lamarca (2007) En l'actualitat, pels motius de context que s'han indicat anteriorment (major complexitat tècnica i organitzativa, major pressió de temps de lliurament, can- vi tecnològic), el risc de fracàs és encara més alt, encara que també es reconeix una major consciència dels directius d'empresa i una millora en la disciplina i professionalització de la gestió de projectes, cosa que ha contribuït a reduir els errors. No obstant això, hi ha tres raons de la taula que apareixen de manera estable com les més importants o almenys les més esmentades: 1) Falta de suport del patrocinador del projecte o altres persones de la direcció (en el 20 % dels projectes fallits). 2) Falta d'involucració dels usuaris (en el 15 %). 3) Poca experiència del gestor (en el 12 %). Font: Standish Group (per a projectes petits, de fins a 1 M de dòlars) i KPMG Anomenem factorscríticsd'èxit (FCE, critical success factors ) les condicions, necessàries individualment i conjuntament, suficients perquè hi hagi èxit. La literatura, l'experiència de gerents de projecte i els mètodes de les firmes comercials solen incloure llistes d'aquesta classe. Aquí nosaltres hem preferit una llista més exhaustiva, en la qual intentem equilibrar els aspectes tècnics, organitzatius i de gestió o direcció del projecte. Com es mostra a la figura 4, un projecte té èxit quan: 1) Estan establerts clarament el valor i els beneficis de negoci (augment d'ingressos, reducció de costos, etc.) que s'obtenen en realitzar-lo. 2) S'estableixen clarament els objectius, resultats i productes que cal obtenir. 3) S'estableixen clarament l'abast i limitacions del treball. 4) S'elaboren, controlen i actualitzen plans detallats, en els quals les fites, lliu- rables i activitats apareixen ben especificats en el temps. 5) S'assegura constantment el suport de la direcció en termes d'autoritat, con- sistència dels objectius i provisió de recursos.