ICM opleidingen & trainingen 1 ICM Examen Kwaliteitsmanagement 13 november 2020 Tijd: van 10.00 uur tot 12.00 uur (120 minuten) Dit examen bestaat uit: — Deel I: Vijf open vragen (maximaal 50 punten) — Deel II: Casus met vijf open vragen (maximaal 50 punten) Dit is een openboekexamen. Dat betekent dat je de reader ‘KwaliteitsMENSnagement’ en je eigen aantekeningen bij het examen mag houden. Het examen bestaat uit 9 pagina’s, inclusief dit voorblad. Controleer of alle pagina’s aanwezig zijn. Als dat niet het geval is, dan kun je bij de ICM-surveillant een volledig examen ontvangen. Kladpapier kun je ook aan de surveillant vragen. Schrijf je antwoorden op de open vragen op gelinieerd papier. Lever kladpapier niet in, antwoorden op kladpapier worden niet meegerekend. In totaal kunnen er 100 punten behaald worden. Het eindcijfer kan worden berekend door het aantal behaalde punten te delen door het getal tien. Vanaf een 5,5 heb je een voldoende. Veel succes! ICM opleidingen & trainingen 2 Deel I: Vijf open vragen (maximaal 50 punten) Vraag 1 Lees onderstaand nieuwsbericht (bron: www.bnr.nl). Het artikel gaat over de kwalitatief foute mondkapjes die tijdens de eerste golf van de Corona-crisis aan ziekenhuizen zijn geleverd door de centrale overheid/het ministerie. ICM opleidingen & trainingen 3 Er is duidelijk iets fout gegaan in het inkooptraject van deze materialen. a. — Geef aan met welk kwaliteitsmodel jij dit inkooptraject van mondkapjes zou analyseren om vast te stellen waardoor deze slechte levering is ontstaan. — Leg uit waarom je dit model hebt gekozen. — Leg uit hoe je het zou toepassen. (maximaal 6 punten) b. Geef met behulp van het door jouw gekozen kwaliteitsmodel bij vraag a. aan wat potentiële oorzaken voor deze slechte kwaliteit zouden kunnen zijn. (maximaal 4 punten) Vraag 2 Het identificeren en beheersen van risico’s is een belangrijk onderwerp binnen kwaliteitsmanagement. Risico is volgens ISO het effect van een gebeurtenis. Een proces dat binnen elk huishouden wordt uitgevoerd is het wassen van kleren en handdoeken. a. Werk 3 potentiële risico’s uit voor dit wasproces. (maximaal 6 punten) b. Geef voor 1 potentieel risico aan welke kwaliteitsmaatregel je zou nemen voor dat risico en waarom. (maximaal 4 punten) Vraag 3 In het blauwe boek ‘KwaliteitsMENSnagement’ staat het model van de ISO9001:2015 norm, zie figuur 3.3 in het boek. a. Formuleer 5 auditvragen voor het klachtenproces dat op de volgende pagina staat, met behulp van het model van ISO9001:2015. — Zorg ervoor dat elke auditvraag over een ander aspect van het ISO9001:2015 model gaat. — Noteer bij elke auditvraag op welk aspect van het ISO9001:2015 model die auditvraag betrekking heeft (maximaal 5 punten) b. Leg per auditvraag uit waarom je die vraag wil stellen. (maximaal 5 punten) ICM opleidingen & trainingen 4 Vraag 4 Deze vraag gaat over klanttevredenheid en het meten daarvan. a. Leg uit waarom een hoge klanttevredenheid niets hoeft te zeggen over de geleverde kwaliteit en andersom (lage klanttevredenheid hoeft ook niet direct iets te zeggen over de geleverde kwaliteit). (maximaal 5 punten) ICM opleidingen & trainingen 5 Het opstarten en uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek is een proces op zich. Even los van hoe goed een organisatie dat proces uitvoert (van het opzetten en uitvoeren van het klanttevredenheidsonderzoek, het analyseren van resultaten en nemen van maatregelen); is het wel zinvol om aan klanten te vragen naar tevredenheid? b. Leg uit waarom het wel zinvol kan zijn om de klant naar tevredenheid te vragen en waarom dat niet zinvol kan zijn. (maximaal 5 punten) De volgende vraag gaat over certificatie en accreditatie. Een machinefabriek produceert machines die dozen voor eieren produceren. Ze ontwikkelen die machines zelf, kopen onder andere ijzeren kokers, motoren en besturingssystemen in, assembleren die machines, spuitverven die machines en transporten die machines naar de klant. Hieronder zie je enkele foto’s van die machinefabriek. Vraag 5 a. Noem 5 aspecten die gecertificeerd kunnen zijn bij zo’n machinefabriek. (maximaal 5 punten) b. Leg uit waarom certificatie en accreditatie wel waardevol kan zijn en waarom het niet waardevol kan zijn. (maximaal 5 punten) ICM opleidingen & trainingen 6 Deel II: Casus met vijf open vragen (maximaal 50 punten) Casus: FC Ekerdam FC Ekerdam is 3 jaar geleden gepromoveerd naar de KNVB Eredivisie. Sindsdien is het een stabiele middenmoter. De organisatie groeit in alle opzichten: ze verkopen steeds meer seizoenskaarten en losse kaarten aan toeschouwers, verkopen meer reclameborden in het stadion, verkopen meer business seats aan bedrijven in het stadion, verkopen meer fan-materiaal in de winkel in het stadion en via de webshop, et cetera. Er zijn daarom ook steeds meer mensen in vaste dienst van de club. De begroting van de club is dus de laatste jaren flink gegroeid en het begrotingsproces kost, voorafgaand aan het voetbalseizoen, steeds meer tijd. Er is voor zo’n 70 fte personeel in dienst en zij werken op de marketingafdeling, de onderhoudsafdeling, de financiële afdeling, de HRM afdeling, Communicatie-afdeling en technische voetbalzaken-afdeling. In enkele jaren is het aantal medewerkers in dienst gegroeid van 15 naar 70. Daarnaast werken er veel mensen redelijk vast voor de club, maar zij staan niet op de loonlijst. Ze worden via diverse constructies ingehuurd. Denk hierbij aan: — de voetballers zelf: die zijn vaak in dienst van hun eigen b.v. en sluiten een contract met de club voor 1 of enkele jaren en worden door hun b.v. gedetacheerd bij de club; — de vele vrijwilligers: die op wedstrijddagen zorgen voor de ontvangst van het publiek, de veiligheid in het stadion en het opruimen en schoonmaken na de wedstrijd; — de catering in het stadion: de voetbalclub verhuurt alle ruimtes waarin restaurants en kantines zitten aan een cateraar die de restaurants en kantines exploiteert; — et cetera. De producten Het hoofdproduct dat deze voetbalclub levert is entertainment: een voetbalwedstrijd voor toeschouwers in het stadion. Daarnaast zijn er vele andere producten die aan diverse klanten geleverd worden en omzet genereren, zoals bijvoorbeeld voetbalshirts en andere fan-materialen (bekers met het logo van de club erop, broodbakjes, schoolagenda’s, boeken et cetera) en geplaatste reclameborden in het stadion. De markt Wat betreft het aantrekken van toeschouwers voor seizoenskaarten en losse kaarten betreft de geografische markt van de club voornamelijk alle voetballiefhebbers die in een straal van 40 kilometer rond het stadion wonen. Dit geldt ook voor het aantrekken van bedrijven voor sponsoring (business seats, reclameborden, vermelding op de website van de club, et cetera). ICM opleidingen & trainingen 7 De marketingafdeling heeft de website van de club goed op orde. Het is een aantrekkelijke pagina waar dagelijks nieuws op staat waardoor potentiële toeschouwers terug blijven komen. Ook de social media wordt goed gemanaged. De marketingmedewerkers bezoeken regelmatig bedrijven in dorpen en stadjes die in de buurt liggen, waardoor er steeds meer binding ontstaat met het bedrijfsleven in de regio. Via de webshop is het koopproces van fan-materiaal goed geregeld, soms komt er zelfs een bestelling binnen uit Japan. Vorige week zijn er bijvoorbeeld 50 voetbalshirts naar Japan verzonden. Vermoedelijk kopen Japanners de shirts omdat er sinds 11 maanden een Japanse voetballer in de basis van het eerste elftal staat. De toeschouwers komen in steeds grotere aantallen naar het stadion; tegenwoordig zijn de meeste thuiswedstrijden uitverkocht. Dat was een paar jaar geleden nog niet het geval. Het zijn voorbeeld-supports voor andere clubs; er vinden bijna nooit ongeregeldheden plaats in of rond het stadion. Laatst werd er echter wel vuurwerk afgestoken door de supporters in het stadion. In alle KNVB-protocollen staat dat dit niet mag. Helaas bleek dat enkele vrijwilligers de ingangscontrole van toeschouwers niet hadden uitgevoerd zoals in de procedure vermeld staat, met als gevolg dat er toch vuurwerk het stadion in gesmokkeld was. De leveranciers FC Ekerdam heeft diverse toeleveranciers/ketenpartners. Omdat de catering (restaurants en horeca) is uitbesteed hoeft de voetbalclub niet zelf drank en eten in te kopen. De cateraar draait omzet op de verkochte menu’s en drankjes, zorgt zelf voor de inkoop daarvan en betaalt de voetbalclub per maand een vast bedrag voor het mogen exploiteren van de restaurants en kantines. FC Ekerdam koopt wel zelf fan-materiaal in. De club koopt ook zelf verbruiksmateriaal in voor de eigen medewerkers (zoals printpapier, koffie/thee, pennen et cetera) en materieel (zoals laptops, tablets, ballen, doelen, grasmaaiers). Onderhoud van alles in en om het stadion wordt door eigen medewerkers gedaan, die soms een externe partij inhuren omdat bepaalde installaties erg technisch-specialistisch zijn. Laatst gingen bijvoorbeeld de grassproeiers tijdens de wedstrijd aan. Dit tot grote hilariteit in het stadion en tot groot vermaak van de televisiecommentatoren. Maar het management van FC Ekerdam was er niet blij mee. De spelers werden niet alleen helemaal nat, maar liepen ook risico op een blessure omdat de spuitkoppen tijdens de wedstrijd vanuit de grond omhoog gingen. Het eigen onderhoudsteam van de club kon deze storing wel binnen 5 minuten oplossen (zo lang lag de wedstrijd dus stil; de toeschouwers in het stadion vonden dit niet erg maar het commerciële televisiestation dat de wedstrijd live uitzond wel). Het onderhoudsteam moest een onderhoudsbedrijf uit Engeland inhuren om de oorzaak van de storing vast te stellen en weg te nemen. De organisatie De organisatie kenmerkt zich als een afdelingsgewijs gestructureerde organisatie, met een informele cultuur. De marketingdirecteur is regelmatig op de marketingafdeling te vinden en wil weten hoe het met de diverse ‘leads’ staat. Het managementteam bestaat uit de directeur algemene zaken, directeur voetbalzaken, directeur organisatie en directeur marketing. ICM opleidingen & trainingen 8 De meeste directieleden hebben behoefte aan overzicht en informatie om de processen en mensen aan te kunnen sturen. Ook hebben zij behoefte aan het maken van afspraken op het gebied van bedrijfsvoering en willen zij deze afspraken op papier zetten. Er zijn nu niet of nauwelijks procedures waardoor dingen mis gaan. Er zijn ook geen standaard managementrapportages en KPI-overzichten. Eigenlijk moet de Planning & Control beter geregeld gaan worden. Beslissingen worden genomen (vaak in overleg met de directeur) na mondeling overleg met de betrokkenen. Anderen weten hier vaak niets van af, waardoor er langs elkaar heen gewerkt wordt. Een proces dat altijd veel tijd vergt van de managementleden is de planning van de wedstrijdkalander, en het overleg met de politie en de veiligheidsdriehoek. In de zomermaanden wordt de planning van het nieuwe seizoen gemaakt, en om definitieve data en tijdstippen in die periode in te kunnen plannen is veel overleg nodig tussen het management van de voetbalclub, de politie, ambulancemedewerkers et cetera. Marketing/verkoop De marketing/verkoop is in handen van diverse marketingmedewerkers, accountmanagers, een commercieel medewerkster en binnendienst medewerkers. De accountmanagers bezoeken klanten. Het komt vaak voor dat de accountmanagers afspraken maken met klanten, waar de rest van de organisatie niets van blijkt te weten. Dit leidt vaak tot vervelende situaties. Zo is onlangs met een sponsor (klant) afgesproken dat die extra business- kaarten zou ontvangen voor een topwedstrijd terwijl die wedstrijd al uitverkocht was. De sponsor had dus relaties uitgenodigd, maar bij aankomst in het stadion bleek er geen plek meer te zijn. Vanwege dit incident heeft deze sponsor heeft uiteindelijk zijn sponsoring stop gezet. De marketingafdeling biedt sponsoren soms ook evenementen aan waarvan dan later blijkt dat daar niet of nauwelijks vraag naar of behoefte aan is bij sponsoren. Denk bijvoorbeeld aan de onlangs aangeboden voetbalcommentator-workshop ‘Leer in 3 uur hoe je voetbalcommentator wordt’. Deze workshop is georganiseerd en aangeboden, wat veel geld kostte. Uiteindelijk kwamen er van de circa 900 sponsorbedrijven slechts 4 de workshop bijwonen. Administratie Aan het hoofd van de financiële administratie staat de dochter van de voorzitter. Zij moet zorgen dat de administratie en informatiestroom netjes gestroomlijnd plaatsvindt. Zij factureert onder andere de sponsoring aan bedrijven (business seats, reclameborden et cetera). Ze geeft leiding aan een administratief medewerkster en een boekhouder, die parttime aanwezig is. De boekhouder is tevens systeembeheerder en werkt met zijn eigen coderingen in het administratieprogramma. Dit programma wordt als onduidelijk en slecht toegankelijk ervaren door de overige gebruikers. Het systeem is net 2 jaar oud en destijds aangekocht na aanbeveling door de boekhouder. ICM opleidingen & trainingen 9 Vraag 1 (maximaal 10 punten) FC Ekerdam wil een GAP-analyse met behulp van het GAP-model uitvoeren. Benoem per GAP uit het GAP-model of die wel/niet aanwezig is bij de voetbalclub en geef een concreet voorbeeld (dat in de casusbeschrijving staat) waaruit blijkt dat die GAP er wel/niet is. Vraag 2 a. Leg uit of dit bedrijf 1 hoofdproces of meerdere hoofdprocessen heeft en hoe je dit onderscheid maakt. (maximaal 2 punten) b. Modelleer het hoofdproces of een hoofdproces van FC Ekerdam in 5 tot 10 stappen. (maximaal 8 punten) Vraag 3 a. Benoem of bedenk minimaal 3 besturende processen bij FC Ekerdam. (maximaal 5 punten) b. Benoem of bedenk minimaal 3 ondersteunende processen bij FC Ekerdam. (maximaal 5 punten) Vraag 4 FC Ekerdam wil de Plan-Do-Check-Act cirkel, oftewel de Deming-cirkel, laten draaien in de organisatie om zodoende continue kwaliteitsverbetering te stimuleren. a. Formuleer voor de ‘Plan-fase’ 2 SMART doelstellingen voor FC Ekerdam die in het jaarplan opgenomen zouden kunnen worden. (maximaal 5 punten) b. Leg per SM AR T doelstelling uit wat het S-deel van de doelstelling is, wat het M-deel en wat het T-deel van de doelstelling is. (maximaal 5 punten) Vraag 5 FC Ekerdam wil voor de ‘Check-fase’ van de Plan-Do-Check-Act cirkel gaan werken met visuele prestatie-indicatoren. Ze willen hierbij gebruik maken van statistische hulpmiddelen zoals in bijlage 3 van het boek ‘KwaliteitMENSnagement’. Daarin staan diverse statistische hulpmiddelen. a. Maak voor 1 doelstelling uit vraag 4 een bijbehorende visuele prestatie-indicator. Gebruik voor jouw prestatie-indicator een statistische tool uit bijlage 3 van het boek ‘KwaliteitMENSnagement’. (maximaal 6 punten) b. Leg voor de ontworpen prestatie-indicator uit waarom je die statistische tool kunt gebruiken om te monitoren wat de prestaties zijn ten opzichte van de doelstelling. (maximaal 4 punten)